Группа управления изменениями как организационная форма механизма управления позитивными переменами в региональной системе поддержки предпринимательства
Глава Администрации региона
(Антикризисный
центр)
Группа управления изменениями
Государственные
служащие (Мультидисциплинарная
группа представителей госструктур
поддержки и контроля
предпринимательства)
Региональные
отделения Федеральных структур поддержки
и контроля предпринимательской
деятельности
Департаменты,
Управления, Комитеты (и
другие структуры региональной
администрации)
Экспертный Совет по развитию предпринимательства и малого бизнеса Лидеры деловых кругов и общественного сектора
Рис. 5.11
Отметим, что предлагаемая организационная форма Группы управления изменениями не является альтернативной или дублирующей формой для существующих организационных структур, отвечающих за развитие предпринимательства и/ или малого бизнеса (региональных Управлений или Комитетов, Департаментов по поддержке малого предпринимательства или региональных структур Министерства антимонопольной политики и развития предпринимательства). Эти структуры рассматриваются, например, в работе114. Принципиальным отличием данного варианта является ограниченный во времени, «проектный» характер функционирования Группы, предполагающий ее конкретное определенное «время жизни». Также предусматривается взятие на себя обязательств ее членами в этот период времени посвящать определенную часть своей профессиональной жизни вопросам развития предпринимательства и малого бизнеса и разработке системы мероприятий, позволяющей выйти на этап устойчивого развития, когда потребность в такой Группе отпадет в связи с трансформацией СПП в более жизнеспособные формы. Основной состав Группы представлен руководителями или специалистами различных региональных структур, включая Комитет по управлению имуществом, Финансовое управление, а также представителей соответствующих федеральных структур (налоговых органов, Министерства по антимонопольной политике и др.).
Данный подход можно считать вариантом матричной структуры и естественной попыткой преодоления проблемных зон иерархической ролевой культуры (или культуры «храма» по Ч. Хэнди – см. п.1.4), традиционный пример которой и дают структуры государственных органов управления. При этом, конечно, не следует забывать о том, что матричная структура так же, как и другие, не свободна от проблемных моментов. Основными из них являются распределение властных полномочий и ответственности и наличие потенциала развития конфликтов на этой почве в случае не четкого выполнения высшим руководителем своей целевой функции в данном структурном варианте управления процессом перемен – ясного и определенного делегирования не только полномочий, но и соответствующих ресурсов и ответственности.
О целях и задачах Группы управления изменениями
Целями Группы управления изменениями являются:
Оценка роли государственного сектора в регулировании и развитии сектора МСП;
Реформирование условий, регулирующих деятельность МСП улучшающих климат для развития фирм;
Развитие стимулирующих механизмов, в первую очередь, непрямой поддержки МСП;
Определение роли финансового сектора в программах стимулирования развития предпринимательства;
Определение мер по развитию образовательной системы и развитие как программ, ориентированных на содействие росту фирм сектора МСП, так и программ в системе государственного образования всех уровней, направленных не столько на обучение бизнесу, сколько на развитие предприимчивости и предпринимательского видения возможностей решения проблем. (О развитии образовательных программ и их целевой ориентации см. в следующей главе);
Разработка системы мероприятий, направленных на достижение консенсуса между государственным и негосударственным секторами о процессе реформ, а также на решение ключевой проблемы - возрождения доверия бизнеса и населения государству;
Проведение анализа и разработка предложений по разделению обязанностей между федеральным и региональным уровнями.
Группа управления изменениями, таким образом, представляет собой специальную мультидисциплинарную команду государственного сектора, основными задачами организации которой являются:
Предоставление полномочий со стороны областной администрации;
Подготовка стратегии и программы действий для развития предпринимательства и сектора малого и среднего бизнеса (см. выше);
Получение одобрения стратегии и поддержки ее внедрения как со стороны высшего руководства региональной администрации, так и со стороны общественного сектора и предпринимательского сообщества.
Ответственность Группы управления изменениями
Периодический доклад Экспертному совету государственного/ частного сектора с целью согласования:
Полномочий в подготовке стратегии и программы действия
Плана стратегии
Плана программы действий
Основные преимущества
Основными преимуществами предложенной организационной формы, успешно апробированной в странах Центральной и Восточной Европы при решении аналогичных задач (Венгрия, Словения и др.) являются:
Появление возможностей избежания конфликтов и исключения дублирования деятельности;
Возможность договориться о единых целях и задачах, или, как минимум о политике в отношении имеющихся проблем;
Возможность выработки четко сформулированного послания к государственному сектору;
Возможность налаживания прямого сотрудничества и партнерства по горизонтали с региональными структурами федерального центра.
О наблюдательном Экспертном Совете
Отметим здесь, также важную роль Экспертного Совета как форму прямой обратной связи. Однако, следует учитывать уже имеющийся, большей частью, неудавшийся опыт формирования так называемых Общественно-экспертных Советов по развитию предпринимательства, зачастую всего лишь играющих роль ширмы легитимности принимаемых решений. Как правило, это происходит в тех регионах, где такой Совет формируется, преимущественно, из ограниченного числа предпринимателей и представителей номинальных структур поддержки МП, и носит достаточно закрытый характер. Такие Советы только усиливают процессы формирования клановой культуры недобросовестной конкуренции, по сути, играя даже отрицательную роль, поскольку, как отмечал Гай Бенвенисте, «…более равномерное распределение власти не достигается автома»тически вовлечением общественности в процессы принятия решений. Фактически расширение числа участников уменьшает власть слабых, делая их более зависимыми от тех, кто имеет доступ к знаниям (информации – прим. автора)»115.
Открытость экспертного совета для всех действующих в регионе структур поддержки предпринимательства и приглашение экспертов, исследователей, представляющих различные точки зрения, а также прозрачность и конкурсность всех финансовых аспектов деятельности Группы управления изменениями и Совета при ней - залог того, что планируемые изменения будут иметь шансы на успех.
Проблема внутреннего лидерства
Рассматриваемая проблема управления изменениями системы поддержки предпринимательства и преобразования ее в систему развития достаточно противоречива, поскольку напрямую связана с проблемой поисков источников подлинного внутреннего лидерства в бюрократической структуре, изначально по определению не созданной для генерирования таких явлений. Эта проблема раскрывается уже в трудах классиков политической социологии, рассматривавших проблему власти бюрократии, в первую очередь, в работах Макса Вебера116, который подчеркивает существенные различия между чиновником (или администратором, управляющим в контексте рассматриваемой проблемы) и политиком (или лидером) как двумя во многом противоположными типами. При этом условия, в которых протекает деятельность чиновников, препятствуют проявлению и выработке качеств подлинных лидеров, т.е. способности рисковать своей карьерой, отстаивая собственный курс и быть готовым уйти в отставку, в случае его неудачи. Как считает Вебер, «только под влиянием необходимости брать на себя личную ответственность могут развиваться качества подлинного лидера»117.
Вместе с тем, успех внедрения проектной матричной структуры в традиционно иерархическую структуру государственного администрирования, во многом, определяется способностью руководителя Группы управления изменениями и других ведущих менеджеров на всех уровнях, вовлеченных в данный процесс, к предпринимательскому стилю менеджмента. Эта способность проявляется в их готовности воспринять организационную культуру интрапренерства (или культуру задач – см. главу 1) в противовес характерной для бюрократических структур культуры традиционного менеджмента (или культуры ролей). Отметим здесь также, что культуру интрапренерства правильнее не противопоставлять культуре традиционного менеджмента, но рассматривать ее в качестве промежуточного типа между культурой традиционного менеджмента (или, условно, культурой «сильного исполнительства») и культурой независимого предпринимательства (или культурой сильного лидерства).
Для решения этой проблемы, на наш взгляд, структурам государственных органов управления необходимо использование внешних источников подготовки внутренних лидеров. Другими словами, конструктивную роль здесь должны сыграть личности, пришедшие на государственную службу из других – негосударственных секторов - бизнеса и/ или общественного и некоммерческого сектора. Особую роль в этих процессах играют структуры государственной и негосударственной системы образования, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Этим аспектам рассматриваемой проблемы посвящена заключительная глава данной монографии.