2. Организация перевозок и обслуживания пассажиров в зарубежных авиакомпаниях

2.1. Особенности организации перевозок и обслуживания в ведущих авиакомпаниях

капиталистических стран

Основными особенностями организации и обслуживания пас­сажирских перевозок в зарубежных авиакомпаниях, отличаю­щими их от организации и обслуживания в предприятиях Аэро­флота, являются:

— концепция пассажирского сервиса;

— уровень организации перевозок;

— уровень автоматизации перевозочных процессов;

— уровень обслуживания пассажиров.

Концепция пассажирского сервиса. В большинстве капитали­стических авиакомпаний выработана единая концепция органи­зации и обслуживания пассажиров и клиентуры. Суть ее может быть выражена словами президента авиакомпании САС Ж. Карл­сона, что концепция бизнеса САС основана на индивидуальном сервисе и персональном внимании к клиенту. Воплощение этой концепции требует человеческих отношений, качества техники и материальных ресурсов. Она предоставляет сотрудникам авиаком­пании максимально возможную свободу действий в выполнении возложенных на них обязанностей и такое отношение к клиенту, чтобы именно эта авиакомпания представлялась наилучшей альтернативой для клиента. «Наша ориентация на рынок,— го­ворил Карлсон,— не была бы возможной без нашей ставки на отдельного индивидуума и нашего убеждения, что каждый в компании стремится выполнить работу настолько хорошо, чтобы удовлетворить наших клиентов...» *

Примерно такой же концепции придерживаются и другие авиакомпании, в частности Бритиш Эйруэйз, разработавшая специальую программу «Клиент — прежде всего» **. Целевые установки на максимальное удовлетворение клиентов и орга­низационные принципы их достижения, то есть уменьшение адми­нистрирования и бюрократии, поощрение инициативы и творче­ских способностей сотрудников," могут быть приемлемыми и для наших авиакомпаний.

В соответствии с принятой концепцией осуществляется и ее организационное и структурное воплощение. В большинстве за­падных авиакомпаний специально выделена служба пассажир­ского сервиса. Однако у различных авиакомпаний эти службы существенно отличаются по своим функциям и составу. У одних авиакомпаний они включают в себя все, что касается обслу­живания пассажиров на земле и в воздухе, у других службы сервиса являются частью маркетинга, включающего в себя и продажу, тарифы и бронирование. Уровень управления служба­ми сервиса также различен. У одних авиакомпаний они подчи­няются старшему вице-президенту по маркетингу, у других авиа­компаний она возглавляется вице-президентом по пассажирской службе (наряду с вице-президентом по грузовой службе). По положению и значимости пассажирской службы она либо прирав­нивается к летной службе, либо ставится выше ее. Например, у авиакомпании Пан Америкэн отделение пассажирского серви­са возглавляет старший вице-президент, в состав отделения вхо-

* См.: Scandinavian Airline System. Annual Report 1984—1985. ** Putting the Customer first

дят наземная пассажирская служба и служба обслуживания на борту; у авиакомпании Эйр Кэнэда отделение маркетинга, про­дажи и обслуживания возглавляет старший вице-президент, оно включает в себя отделение продажи с самостоятельной служ­бой бронирования, отделение обслуживания пассажиров и дру­гих услуг и отделение сервиса на борту; у авиакомпании ДЖАЛ отделение продажи, бронирования и тарифов возглавляет один из вице-президентов, тогда как отделение эксплуатации, в кото­рое входит наземная пассажирская служба и служба бортпро­водников, подчиняется другому вице-президенту.

Многие авиакомпании рассматривают пассажирский сервис как неотъемлемую часть коммерческой работы или маркетинга. Из 14 рассмотренных служб пассажирского сервиса в шести авиакомпаниях они входят в состав отделений коммерции или маркетинга, в двух — в самостоятельные отделения обслужи­вания клиентуры и в шести — в комплексы или отделения экс­плуатации.

Значительный интерес имеют структуры самостоятельных служб сервиса в капиталистических авиакомпаниях, особенно с точки зрения включаемых туда функций. Так, службы пасса­жирского сервиса в авиакомпаниях США отличаются высокой степенью комплексности, стремлением объединить в одной служ­бе все стадии обслуживания пассажира и обеспечить структурно охват всех деталей этого процесса.

Необходимо отметить, что многие авиакомпании дополнитель­но к службам пассажирского сервиса имеют еще и самостоя­тельные службы отношений с клиентами, что свидетельствует о действительном стремлении авиакомпании достичь высокого уров­ня сервиса как цели номер один (подчиненной, естественно, задаче получения максимально возможной прибыли).

Уровень организации перевозок. Как следует из концепции пассажирского сервиса, организация перевозок и обслуживания пассажиров строится в соответствии с этой концепцией, основ­ной особенностью которой является единство целей — удовлет­ворение клиентуры. В соответствии с единством целевой функ­ции ей подчинена организация всех функций по обслуживанию пассажиров — продажа и бронирование, обслуживание в аэро­порту и на борту самолета. Этой целевой функции подчинена и подготовка персонала для служб пасажирского сервиса, а также работа по удовлетворению претензий пассажиров.

Продажа перевозок и бронирование. В 9 авиакомпаниях из 30, представленных в обзоре Б. С. Балашова*,— ДЖАЛ, Люфтганзе, Эр Кэнэде, Свиссэр и пяти американских — Пан Аме­рикэн, Истерн, Дэльте, Рипаблик и Юнайтед — организация про­дажи структурно оформлена в виде самостоятельного отделения, возглавляемого, как правило, на втором уровне руководства,

* См . Обслуживание пассажиров в иностранных аэропортах, 1986, Монреаль

то есть вице-президентом или старшим вице-президентом. Наи­более распространенным названием этих отделений является «продажа и сервис» или «продажа и обслуживание», то есть понимается, что функция продажи настолько неотделима от сер­виса, что было сочтено необходимым их равнозначное упомина­ние в самом названии структурной единицы. В 21 авиакомпании функция продажи оформлена в виде самостоятельных служб, возглавляемых, как правило, на третьем уровне руководства, хотя в трех из них этот уровень выше (вице-президент в Пан Америкэн и младшие вице-президенты в Иберии и Пипл Экспресс) и только в одной (Норсуэст) — ниже (четвертый). В абсолютном большинстве случаев службы входят в отделение маркетинга или коммерции (по сути дела разные названия одной и той же функ­ции), за единственным несущественным исключением для Сабе­ны, где служба называется «продажа и маркетинг» и входит в отделение коммерции и продажи.

Из 28 авиакомпаний, по которым имеются относительно до­стоверные данные, иерархический ранг службы продажи в 18 авиакомпаниях равен рангу летной службы (в двух из них — примерно равен), в пяти — превышал его в основном на одном уровне) и в пяти авиакомпаниях службе продажи отводилось в структуре более низкое положение, чем летной службе, но тоже ненамного — на один уровень.

Из этих данных можно заключить, что служба продажи Аэро­флота на международных линиях, где существуют сходные усло­вия конкуренции, занимает несоответствующее международной практике низкое место, находясь примерно на четвертом уров­не управления.

На рис. 4 представлена структура управления отделением продажи и сервиса американской авиакомпании Истерн Эрлайнз. В этой авиакомпании служба продажи возглавляется на третьем уровне, что также эквивалентно иерархическому рангу летной службы. Однако если учесть, что в Истерн Эрлайнз имеется

7 вице-президентов по продаже и только один — по летной службе и что отделение продажи возглавляется на уровне старшего вице-президента, а отделение эксплуатации на уровне вице-прези­дента, то можно видеть насколько в этой системе служба про­дажи и сервиса весомее, чем летная служба.

В 19 авиакомпаниях из 30, по которым имеются данные, функ­ция бронирования оформлена в качестве самостоятельных служб, возглавляемых в большинстве авиакомпаний (13) на третьем уровне управления, в пяти — на четвертом и в одной на втором.

В десяти авиакомпаниях служба бронирования находится в со­ставе отделения маркетинга или коммерции, в пяти — в отделе­ниях продажи и в трех — в отделениях обслуживания пассажи­ров, то есть практика большинства авиакомпаний в отношении структурного положения служб бронирования совпадает с поло­жением дел в Аэрофлоте.

Обслуживание пассажиров в аэропорту и на борту самолета Как отмечалось выше, службы наземного сервиса пассажиров характеризуются значительными функциональными различиями в разных авиакомпаниях, что необходимо иметь в виду при их ана­лизе В восьми авиакомпаниях из общего числа 20, по которым имеются данные, службы пассажирского сервиса структур но оформлены самостоятельными отделениями, почти все из ко­торых возглавляются на втором уровне управления В 12 авиа­компаниях эти службы входят в различные отделения и девять из них возглавляются на третьем уровне управления Из восьми авиакомпаний, по которым можно сделать хронологическое срав­нение, за последние 20 лет в шести иерархический ранг этих служб повысился, в одной остался неизменным и в одной пони­зился (это понижение в Люфтганзе вызвано, видимо, чисто формальными изменениями в организационной структуре) Зна­чимость служб пассажирского сервиса в большинстве авиаком­паний равна или превышает значимость летных служб в струк­туре и только в пяти авиакомпаниях их иерархический ранг на один уровень меньше ранга летной службы

Что касается обслуживания на борту самолета, то из 26 авиа­компаний, по которым имеются данные, в семи авиакомпаниях функция обслуживания на борту структурно оформлена в виде самостоятельных отделений, пять из которых возглавляются на уровне вице президентов (ДЖАЛ, Эр Кэнэда, Сингапур Эрлайнз, Дэльта Эрлайнз, Юнайтед Эрлайнз) В 19 авиакомпаниях служ­бы сервиса на борту возглавляются почти без исключения на третьем уровне управления, в том числе как минимум в трех (Истерн, Норсуэст и Транс Уорлд Эрлайнз) — вице президен­тами Эти данные о важности, придаваемой службам сервиса на борту капиталистическими авиакомпаниями, дополняются тем, что из 24 авиакомпании, где можно провести сравнение, в пяти эти службы имеют иерархический ранг выше, чем у летной службы, а в 17 — равный ему и только в двух компаниях ранг служб сервиса на борту на уровень ниже, чем у летной службы

Из 20 авиакомпаний в восьми службы сервиса на борту вхо­дят в отделения эксплуатации, в семи — в отделения или комплек­сы коммерции или маркетинга, а в четырех — в специализирован­ные отделения пассажирского сервиса или обслуживания клиен­тов и в одной (Истерн) — в отделение продажи и сервиса Эти данные, как и в случае с наземным обслуживанием пассажи ров, свидетельствуют о том, что многие компании рассматривают сервис на борту как непосредственно коммерческую категорию

Таким образом, имея в виду, что сервис на земле и на борту является одним из главных факторов, определяющих популяр­ность международной авиакомпании, и учитывая положение ана­логичных служб в структуре Аэрофлота, можно сделать вывод о целесообразности развития и укрепления этих служб и повыше­нии их иерархического ранга Это явится реальным шагом улучшения сервиса, который, однако, может дать результаты только в комплексе с другими мероприятиями Учитывая опыт ряда авиакомпаний, целесообразно рассмотреть структурное объедине­ние служб бортпроводников и бортпитания, а возможно, и служ­бы перевозок МВЛ, с возглавлением такого отделения на уровне заместителя генерального директора — директора пассажирской службы

Подготовка персонала для служб пассажирского сервиса Как правило, каждая крупная авиакомпания сама занимается обучением персонала и рассматривает материалы и программы обучения как служебную тайну, так как уровень сервиса, в зна­чительной мере определяемый подготовкой персонала, непосред­ственно влияет на конкурентоспособность авиакомпании Каких либо международных стандартов и рекомендуемой практики ИАТА в этой области не существует Небольшие авиакомпании часто заключают контракты на подготовку своего персонала с крупными авиакомпаниями, известными высоким уровнем сервиса У каждой компании имеются свои принципы отбора кандида­тов для подготовки к работе в службе сервиса Так, в связи с избытком в Канаде высокообразованной рабочей силы, авиа­компания Эйр Кэнэда имеет возможность выбора кандидатов, максимально отвечающих требованиям по общему уровню раз вития, языковой подготовке и уже имеющемуся опыту прежней работы В связи с этим им требуется лишь минимальная началь­ная специальная подготовка — в течение одной двух недель Затем им дается испытательный срок (от 6 месяцев до одного года) и они осваивают тонкости профессии уже на рабочем месте под руководством опытных сотрудников, то есть действует своего рода система наставничества

В Монреале существует также частная школа подготовки бортпроводников, в которую принимаются лица обоего пола в возрасте до 30 и даже, в отдельных случаях, 35 лет Зачисление происходит на основании результатов 15 минутного интервью и уплаты за весь курс обучения 480 канадских долл. Никакой специальной подготовки не требуется, однако упор делается на знание языков — минимум два, а предпочтительно, помимо анг­лийского и французского — официальных языков Канады,— еще знать какой-нибудь распространенный третий Хотя в отдельных случаях принимаются лица только с английским языком и с посредственным знанием французского, но школа предупреждает, что это снизит шансы кандидата на получение работы после окончания курса К кандидатам также не предъявляется спе­циальных медицинских требований, оставляя это на их усмотре­ние до последующего приема на работу в авиакомпанию, однако лица в очках или с заметными физическими дефектами не при­нимаются

Весь курс обучения занимает 54 ч, которые даются в течение 9 недель, либо два раза в неделю вечером, либо один раз в неделю днем — в субботу или воскресенье. После этого школа выдает удостоверение об окончании и трудоустраивает примерно 60— 70 % своих выпускников на основе имеющихся у нее контрактов с авиакомпаниями по подготовке для них этой категории персо­нала. Возможность получения работы через школу зависит от успехов обучающихся в освоении материала. Школа стремится сохранить свою репутацию и не дает направлений на работу для слабых выпускников.

Авиакомпании Азиатско-тихоокеанского региона работают в совершенно других условиях, когда не имеется в избытке высо­кообразованных и высококультурных молодых людей. В связи с этим упор делается на тщательный выбор кандидатов и после­дующую интенсивную подготовку. Так, сингапурская авиакомпа­ния СИА, бортпроводники и стюардессы которой постоянно вы­ходят на первое место в обзорах качества обслуживания, счи­тает, что успех сервиса предопределяется именно на этой ста­дии. Менеджер авиакомпании по обслуживанию на борту гово­рит: «Мы получаем очень много заявлений от девушек, но мы выбираем деликатное сочетание манеры держаться и уверенно­сти в себе и в то же время желания служить. Мы много рабо­таем над ними, и это может помочь до определенной степени, но прежде всего это должно исходить от них, быть уже в них заложенным» *. Один журналист, летавший на рейсах СИА, после тщательных поисков секрета сингапурских стюардесс, при­шел к выводу, что просто матери их правильно воспитали. Ма­лайзийская авиакомпания, перенимающая опыт СИА, сообщает, что из 100 кандидатов отбирается только один.

СИА предпочитает принимать девушек не моложе 20 лет, хотя официально установленный минимум 18 лет, а юношей — после «национальной службы» в возрасте 21 года. Первоначаль­ный восьминедельный курс посвящен освоению основных обязан­ностей — как подавать пищу и коктейли. Поскольку сингапурцы не имеют привычки употреблять вино и не знакомы с западными напитками и пищей, этот курс представляет для них определен­ную сложность. Те, кто успешно справится, изучают затем в тече­ние четырех недель самолет, правила безопасности и оказание первой помощи. После успешного окончания 12 недель наземной подготовки обучающихся направляют на один месяц на реаль­ную работу в качестве стажеров сверх нормальной численности бригады, а затем, в случае успешной стажировки, зачисляют в основной состав на младшие должности. Через 6 месяцев по итогам аттестации их либо повышают, либо направляют на пов­торное обучение, либо увольняют вообще. В любом случае оста­ющиеся через эти первые полгода проходят «освежающий» курс, а в дальнейшем это делается через каждые два года. Если стюардесса или стюард получат неудовлетворительную оценку их работы руководством, то они направляются на «освежающий» курс ранее.

Новички должны проработать в салоне экономического клас­са не менее года, прежде чем им разрешат обслуживание пас­сажиров первого класса. Все бортпроводники распределены, по нашей терминологии, на 25 звеньев численностью примерно около 100 человек или 5—6 бригад самолета Боинг-747. Началь­ник звена проводит еженедельные разборы, которые устраи­ваются обычно в гостинице и длятся один день. Каждый борт­проводник обязан посетить как минимум один разбор в год.

Набор кандидатов и комплектование бригад бортпроводни­ков производится из соотношения 50:50 женщин и мужчин, хотя символом авиакомпании является «сингапурская девушка». По данным авиакомпании, это связано с определенной миниатюр­ностью сингапурских девушек и необходимостью кому-то выпол­нять на борту тяжелую работу. Другим фактором является то, что мужчины остаются на этой работе дольше, чем женщины, которые в среднем уходят через 5 лет.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что обучение бортпроводников в капиталистических и развивающихся странах существенно различается, где в качестве исходной основы име­ется разный культурный и общеобразовательный уровень канди­датов.

Применительно к Аэрофлоту могут быть даны следующие ре­комендации:

— значительно повысить качество отбора кандидатов в борт­проводники, сделав ставку на их внутреннюю культуру, умение свободно и с достоинством держаться и желание обслуживать других людей;

— изучить возможность систематической подготовки и пере­подготовки персонала для наземных пассажирских служб и служб бортпроводников в иностранных авиакомпаниях, возродить имев­ший место обмен стюардессами между Аэрофлотом и его парт­нерами на МВЛ;

— развивать наставничество в Аэрофлоте в сфере обслужи­вания пассажиров, сделав акцент на подбор наставников, от­личающихся действительно высокой культурой и квалификацией, и создать им условия для передачи опыта и воспитания;

— практиковать стажировку бортпроводников Аэрофлота на рейсах авиакомпаний ведущих капиталистических стран.

Обслуживание особо важных пассажиров. В монреальском аэропорту «Мирабель» важные пассажиры подразделяются на две категории: собственно особо важные пассажиры (VIP), в число которых входят все иностранные дипломаты, крупные поли­тические деятели, главы государства, и коммерческие важные пассажиры (CIP), в число которых входят бизнесмены, видные деятели науки, культуры и искусства, которые либо имеют тес-

ные деловые связи с той или иной авиакомпанией, либо служат повышению престижа авиакомпании, ее рекламе.

Для обслуживания вышеуказанных пассажиров в аэропорту «Мирабель» в неконтролируемой зоне имеется специальное поме­щение, ключи от которого находятся у представителя Министер­ства транспорта Канады в аэропорту. Он также ведет журнал заказов комнат и обслуживания. Заказ на комнату принимает от представителя авиакомпании-перевозчика. На этом его роль в обслуживании пассажиров ВИП и ограничивается, поскольку на него возложены и другие функции. В распоряжение пассажира ВИП (в отдельных случаях, по усмотрению представителя Мини­стерства транспорта, «CIP») предоставляется специальное по­мещение, которое состоит из конференц-зала, комнаты перегово­ров, комнаты отдыха. Встречающая (провожающая) сторона может заказать питание, прохладительные напитки, фрукты, ко­торые доставляются из цеха бортпитания. Заказ в цех бортпита-ния передает дежурный представитель Министерства транспорта в аэропорту. Стоимость заказа оплачивается заказчиком, обслу­живание проводится официантами цеха бортпитания.

От прохождения формальностей по досмотру пассажиров и их багажа официально освобождаются только те лица, которые внесены в специальный список ВИП (только главы государств). Все остальные пассажиры проходят все установленные формаль­ности на общих основаниях.

В случае задержки вылета самолета более чем на 2 ч, пассажи­рам предоставляется питание в ресторане аэропорта за счет авиакомпании (по талонам). В случае длительной задержки вылета по вине авиакомпании последняя за свой счет предостав­ляет пассажирам места в гостинице и одноразовое питание (ужин или завтрак).

В отдельных случаях авиакомпания-перевозчик предостав­ляет пассажирам бесплатный транспорт (включая персональный автобус).

Доступ в специальное помещение имеют пассажиры ВИП, их сопровождающие, представитель авиакомпании. Правом встре­чи пассажира ВИП у трапа самолета может пользоваться огра­ниченное число лиц (2—3 человека), то же самое относится и к проводам этого пассажира, причем помещение ВИП не имеет выхода в контролируемую зону и может быть расположено на одном уровне с залом вылета или в любом удобном месте.

Кроме этих помещений, многие крупные авиакомпании (Бри­тиш Эруэйз, Люфтганза, Эр Франс, КЛМ и др.) имеют свои комнаты для пассажиров 1-го класса, в которых работают сотруд­ники авиакомпаний. Другие авиакомпании пользуются на дого­ворных условиях комнатой 1-го класса генерального агента— Эр Кэнэды. Ответственность за эти помещения и обслуживание в них несет представитель авиакомпании или генеральный агент. Комнаты 1-го класса оборудованы по типу небольших ресторанов (есть стойка бара, кресла со столиками). Кроме этого, имеется помещение для сотрудника авиакомпании, который ведет учет посещений. Находиться в комнатах 1-го класса имеют право пассажиры, предъявившие билет 1-го класса, а также лица, по­лучившие на это разрешение у представителя авиакомпании. В нью-йоркском аэропорту Кеннеди авиакомпания Пан Аме­рикэн имеет специальное помещение для пассажиров категории «VIP», которое называется клиппер-клаб. Доступ в клиппер-клаб имеют особо важные пассажиры, которых, как правило, встре­чает и провожает представитель протокольного отдела авиаком­пании и сопровождающие их лица (не более 3 человек на одного VIP). В зале клиппер-клаба имеется стойка бара с разнообраз­ными крепкими и прохладительными напитками и легкие за­куски. Посетители обслуживаются либо персоналом авиакомпа­нии, либо по методу самообслуживания. Все обслуживание, включая напитки и закуски, осуществляется за счет авиаком­пании, а также за счет членских взносов постоянных членов клиппер-клаба.

Удовлетворение претензий пассажиров. В капиталистических странах единой системы, регламентирующей работу с претензиями авиапассажиров, не принято, причем в некоторых странах, напри­мер в США, правила компенсации за причиненный пассажиру ущерб отличаются в зависимости от того, идет ли речь о внут­ренних авиалиниях или международных. Порядок и размер ком­пенсации на международных рейсах американских авиакомпаний регламентируется в основном положениями Варшавской кон­венции.

На внутренних авиалиниях правила несколько иные. В феврале 1977 г. в США были отменены условия применения тарифов, которые ограничивали ответственность авиакомпаний при утере багажа исключительно компенсацией за багаж без учета свя­занных с утерей других видов ущерба. По новым правилам авиакомпании несут ответственность также за «последствия» утери багажа, которые включают стоимость вещей, необходимых для немедленного использования, дополнительные расходы по доставке пассажиру дубликатов потерянных вещей, а также потерянный доход, если содержимое багажа предназначалось для торговых целей.

Законом от 20 апреля 1977 г. авиакомпании США обязаны заранее предоставлять пассажиру четкую и ясную памятку с ука­занием конкретных ограничений своей ответственности, чтобы пас­сажир имел возможность принять условия перевозки с полным знанием риска, взять определенные вещи с собой в кабину или вообще отказаться от перевозки некоторых предметов.

В декабре 1989 г. в США отменены условия применения тарифов, позволявших авиаперевозчику снимать с себя всякую ответственность за небрежность, проявленную его агентами или лицами, представляющими его интересы. Кроме того, авиакомпаниям вменено в обязанность выплачивать пассажирам компен­сацию за отказ в предоставлении забронированного места.

Несмотря на дополнительные положения, защищающие ин­тересы пассажиров, юристы с неохотой берутся за судебное разбирательство, связанное с претензиями к авиакомпаниям, из-за трудностей в доказательстве проявленной со стороны авиа­перевозчика халатности или умышленных действий.

Вместе с тем, по мнению ряда юристов, интересы пасса­жиров, особенно на международных авиалиниях, могут быть эффективно защищены, если они будут надлежащим образом осведомлены о своих правах. Любая авиакомпания при выплате компенсации за утерянный багаж может сослаться на статьи Варшавской конвенции только в том случае, если она не нару­шила положений статей 3, 4 и 25 этой конвенции.

По итогам опроса сотрудников ИКАО, которым своевременно не был доставлен или у которых был утерян багаж, установлено, что в Канаде рассмотрение этих претензий авиакомпаниями производится каждый раз индивидуально с учетом социального положения пострадавшего, его поведения, особенностей харак­тера и т. п. К числу элементов общепринятой практики в Канаде можно отнести следующее:

— внешне внимательное и участливое отношение к пострадав­шему пассажиру;

— предоставление комплекта предметов первой необходимо­сти пассажирам, не проживающим в Канаде;

— в отдельных случаях предоставление гостиницы, длитель­ность проживания в которой и характер расходов устанавли­ваются индивидуально;

— в случае розыска и доставки багажа через какое-то время после прилета пассажира багаж доставляется ему на квартиру бесплатно.

По просьбе правительства Национальный совет потребителей Великобритании провел недавно исследования условий обслужи­вания на авиатранспорте в Англии и других странах Общего рынка и представил доклад, который был одобрен британским правительством. Рекомендации Совета включают, в частности, предложения ввести абсолютную ответственность авиаперевоз­чика за своего пассажира и тем самым исключить болезненный и дорогостоящий процесс установления ответственности в случае смерти, увечья или утери багажа. В целях дальнейшего улучше­ния обслуживания пассажиров было также предложено сделать расценки оплаты сверхнормативного багажа предметом конку­рентной борьбы между авиакомпаниями, с тем чтобы они отра­жали более точно фактические расходы, которые несет данная авиакомпания при перевозке единицы багажа или груза на том или ином маршруте. Кроме того, предложено ввести продажу авиабилетов по сниженным ценам для пассажиров без багажа

и не чинить никаких препятствий авиаперевозчикам, которые хо­тят продать авиабилеты со скидкой.

Иными словами, суть предложений Национального совета потребителей сводится к тому, чтобы авиакомпании боролись за пассажиров, привлекая их различными льготами. В условиях дерегулирования на Западе эта тенденция, видимо, будет приоб­ретать все более четкие формы, в том числе при международ­ных перевозках.

Система регистрации претензий в различных странах также имеет свою специфику. Например, в США все авиакомпании обязаны ежемесячно представлять статистические данные по пре­тензиям в министерство транспорта, которые затем публикуются. Согласно статистике по основным авиакомпаниям США общее количество претензий, официально зарегистрированных в ми­нистерстве транспорта, в среднем составляет более 11 тыс. или около трех претензий на 100 тыс. перевезенных пассажиров в год.

Наибольшее количество претензий связано с условиями поле­та. На втором месте — претензии по багажу (утеря, поврежде­ние или задержка). Третье место занимают претензии по поводу возмещения стоимости. На четвертом месте стоят претензии, связанные с пере бронированием. Эти четыре категории являются основными по количественным характеристикам.

Следует отметить, что указанное число претензий, связанных с пере бронированием, не отражает масштаба применения этой практики в США. Система умышленного пере бронирования воз­никла несколько лет назад в США и получила широкое распрост­ранение не только в США, но и в Европе. Суть этой системы заключается в том, чтобы свести к минимуму прямые экономиче­ские потери при неявке пассажиров, несмотря на то что авиа­компания обязана выплачивать компенсацию. Действующая в США система компенсации при пере бронировании предусматри­вает, что если авиакомпания доставляет пассажира другим рей­сом в пункт назначения:

— в пределах 1 ч — компенсация не выплачивается;

— в пределах 2ч — выплачивается 100 %-ная компенсация стоимости билета, но не более 200 ам. долл.;

— на "4 ч позже — выплачивается 200 %-ная компенсация стоимости билета, но не более 400 ам. долл.

На международных рейсах применяются другие условия. Если пассажира доставляют в пункт назначения другим рейсом с за­держкой на 1—4 ч, то компенсация равняется 100 % стоимости билета (до 200 ам. долл.), а если позднее через 4 ч, то 200 % стоимости (до 400 ам. долл.).

Согласно статистике по основным авиакомпаниям США в сред­нем за год в посадке на самолет отказывают около 325 тыс. пас­сажирам (примерно 0,1 % от общего количества перевезенных

пассажиров), которым выплачена денежная компенсация в раз­мере свыше 31 млн, долл.*

Многие европейские авиакомпании используют аналогичную систему в рамках Ассоциации европейских авиакомпаний (АЕА), условия которой, однако, несколько отличаются от американской. В соответствии с этой системой пассажиры, не доставленные к пункту назначения в течение 4 ч после предполагаемого времени прибытия, получают 50 %-ную компенсацию стоимости билета. (Минимум 10 фунтов и максимум 100 фунтов стерлингов). Пас­сажиры с билетами «инклюзивтур» получают 25 %-ную компен­сацию. При полетах в пункты за пределы Европы выплачиваются те же размеры компенсации, за исключением того, что норматив­ная задержка по времени увеличивается с 4 ч до 5—6 ч в зави­симости от правил каждой авиакомпании.

Широкое распространение практики перебронирования рейсов свидетельствует об экономической эффективности этой формы решения проблемы обеспечения максимальной загрузки, несмот­ря на издержки по выплате компенсации в отдельных случаях оставшимся без места пассажирам. В условиях возрастающей конкуренции авиакомпаний, обусловленной дерегулированием, такая практика, видимо, получит дальнейшее развитие.

Уровень автоматизации перевозочных процессов. Содержа­ние современного этапа развития экономики в* развитых стра­нах заключается во всепроникающей автоматизации на основе компьютеров. Это в полной мере относится и к деятельности авиакомпаний. Не будет преувеличением сказать, что достиже­ние высокой культуры обслуживания пассажиров в капиталисти­ческих странах в настоящее время немыслимо без компьютери­зации. При всей важности человеческого фактора для обеспече­ния высокого уровня сервиса (он может сохранить главенству­ющее положение, например, в обслуживании на борту) при бро­нировании и продаже на первое место выдвигается сейчас компью­теризация этих процессов, которая уже достигает такой степени, что вообще исключает человека — сотрудника авиакомпании из этих операций.

Бронирование явилось одной из первых сфер применения компьютеров в авиакомпаниях. К настоящему времени АСБ раз­вились в многофункциональные системы, эксплуатация которых становится для некоторых авиакомпаний самостоятельным биз­несом, дающим большие прибыли, чем авиатранспортная дея­тельность.

Как известно, крупнейшей АСБ мира является система «Сэйбр» авиакомпании Америкэн Эрлайнз. за использование которой авиакомпания получает до 6 % всех своих доходов, или свыше 140 млн ам. долл. прибыли. Эти доходы сложились в основном от поступлений за бронирование (1,5 ам. долл. за одно подтверж­дение) и от оплаты других услуг.

* См : Discount Traveller, 1985.

С 1986 г. на основе АСБ «Сэйбр» действует служба авто­матизации авиакомпаний, крупнейшим клиентом которой явля­ется авиакомпания Пан Америкэн. Она начала использовать «Сэйбр» с весны 1987 г. как свою основную внутреннюю систему автоматизации бронирования, обработки информации по пасса­жирам и в качестве управленческой информационной системы. Америкэн Эрлайнз стремится на примере Пан Америкэн удовлет­ворить требования своих возможных клиентов во всем мире.

Помимо обслуживания пассажиров «Сэйбр» предлагает авиа­компаниям программы в области летной эксплуатации, финансов, включая контроль доходов от перевозок пассажиров и грузов, автоматизации бухгалтерского учета и многие другие.

В настоящее время к АСБ «Сэйбр» подключено 11800 тури­стических агентств США через 50000 терминалов или примерно 45 % автоматизированных агентств. Примерно 3000 из них ис­пользуют программы «Сэйбра» по бухгалтерской работе и си­стемам управления. С 1986 г. им предоставлена возможность подключения своих личных компьютеров к терминалам «Сейбра» для автоматической печати текста и прочих целей. Другая новая программа дает возможность использовать «Сэйбр» для повседневных рутинных функций в качестве автоматического телефонного ответчика и диктофона. На этих примерах видно, что «Сэйбр» превратилась из АСБ в систему полной автоматиза­ции для ее клиентов, что практически безвозвратно привязы­вает их к авиакомпании Америкэн Эрлайнз.

Для туристических фирм Америкэн Эрлайнз предлагает про­грамму «Коммерческий Сэйбр», посредством которой с личного компьютера оффиса через «модем» можно бронировать места на любые рейсы, имеющиеся в системе. Подобные услуги пред­лагаются и любому владельцу личного компьютера под назва­нием «Изи Сэйбр» («Простой Сэйбр»). Для фирм с третьего квартала 1987 г. предоставлена программа «Учет правил поездок корпорации», которая будет активизироваться при запросе на бронирование и автоматически предупреждать туристическое агентство о нарушении пассажиром правил корпорации.

С конца 1986 г. всем авиакомпаниям и туристическим агент­ствам предлагается программа «Комплекс Интернейшн Прай-синг» («Расчет сложного международного тарифа»), позволяю­щая получить в течение нескольких секунд величину между­народного тарифа на полет, включающий до 24 секторов. Сейчас в памяти «Сэйбра» хранится 25 млн международных тарифов.

В настоящее время осуществляется программа сокращения нерабочего времени «Сэйбра» из-за технического обслуживания до нескольких минут в сутки. В планы развития на перспективу входит значительное расширение самообслуживания клиентов системы путем их прямого входа в нее для бронирования мест в самолетах и гостиницах, заказа автомобилей, билетов на мор­ские суда и железную дорогу и т. д.

Не следует полагать, что такое развитие многофункциональ­ности АСБ «Сейбр» является исключением. Представляют инте­рес и АСБ авиакомпании Юнайтед Эрлайнз «Аполло», в развитие которой сейчас вкладывается 1 млрд ам. долл., а также «Датас-2» авиакомпании Дэльта, «систем Уан» авиакомпании Истерн, «Парс» авиакомпаний Норсуэст и Транс Уорд, «Резервек» авиа­компании Эр Кэнэда, «Джалком-3» авиакомпании ДЖАЛ, «Тра-висвисс» авиакомпании Свиссэйр, «Амадеус» авиакомпаний Люфт -ганза, Эр Франс, САС и др. Значительный интерес представляют процессы их взаимного подключения, с одной стороны, и жест­кой конкурентной борьбы, стремления монополизировать услуги по компьютеризации авиатранспортной индустрии — с другой. Использование расчета тарифов компьютером и автоматиче­ская печать стали нормой работы не только всех авиакомпаний развитых капиталистических государств, но и ряда националь­ных перевозчиков развивающихся стран. Эти средства являются определяющим моментом современного уровня обслуживания пассажира в процессе продажи.

Однако развитие технических средств в этой области в послед­ние годы свидетельствует о возможностях дальнейшего повыше­ния и этого уже достаточно высокого уровня сервиса при про­даже.

В аэропортах США уже сейчас используются автоматы для продажи авиабилетов; в частности, девять ведущих авиакомпа­ний используют 130 таких автоматов. Процедура покупки доста­точно проста: пассажир вставляет в автомат свою кредитную карточку и отвечает на появляющиеся на экране вопросы. Он выбирает и бронирует себе место и получает билет с посадочным талоном разработанного и утвержденного ИАТА образца, о ко­тором упоминалось выше. Стоимость автомата 25 тыс. ам. долл., но при закупке партии фирма понижает цену. С 1985 г. эти авто­маты начали использовать и европейские авиакомпании, первой из которых была Иберия.

В настоящее время автоматы по продаже авиабилетов уста­навливаются и в городах — в гостиницах, банках, офисах круп­нейших фирм, а также в городских офисах авиакомпаний по продаже билетов. Одна из программ «Сэйбра» предусматривает, в частности, использование этих машин. Дальнейшее развитие этого направления связывают с бронированием полета прямо из дома и отказом от билета вообще, что возможно технически, но представляет определенную психологическую проблему для многих пассажиров.

В качестве промежуточного решения в системе «Сэйбр», на­пример, используется электронная доставка билета турагентствами своим клиентам — крупнейшим фирмам, где устанавливаются принтеры-сателлиты, печатающие билет. Авиакомпания Америкэн Эйрлайнз установила в офисах фирм уже около 100 таких принтеров и ожидает, что их число будет увеличиваться по мере

снижения их стоимости и решения вопроса об ответственности за бланки билетов.

Таким образом, не подлежит сомнению, что основной процесс в повышении культуры обслуживания в сфере бронирования и продажи билетов связан с автоматизацией этих процессов. Аэро­флоту была бы целесообразна разработка долговременного пла­на развития в этой области с учетом опыта иностранных авиа­компаний. В качестве первоочередного мероприятия этого плана следует рассматривать перевод продажи билетов на МВЛ Аэро­флота с использованием автоматического расчета тарифов и билетопечатающих устройств.

Уровень обслуживания пассажиров. В обзоре «Обслужива­ние пассажиров в иностранных авиакомпаниях», подготовлен­ном Б. С. Балашовым и группой сотрудников секретариата ИКАО *, определены основные параметры уровня обслуживания пассажиров на земле и на борту самолетов.

Уровень организации и качества обслуживания пассажиров является одним из основных факторов, определяющих популяр­ность авиакомпаний, однако единого мнения о его значимости среди совокупности этих факторов пока нет.

Согласно обследованию, проведенному Ассоциацией между­народных авиапассажиров, значимость различных факторов в определении популярности авиакомпаний США была сле­дующей (табл. 1).

Таблица 1 Факторы, влияющие на популярность авиакомпаний

См.: Балашов Б и др Обслуживание пассажиров в иностранных авиа­компаниях. Обзор материалов, 4.2. Монреаль, 1987

Из таблицы видно, что параметры качества обслуживания (7, 10, 11 и в определенной мере 3) не принадлежат к главным факторам, определяющим популярность авиакомпаний. Однако этого и следовало ожидать, поскольку разница среди авиаком­паний США в уровне сервиса невелика и поэтому на первое место выдвигаются другие факторы. Кроме того, здесь не при­нят во внимание уровень обслуживания пассажиров на земле в сфере продажи и в аэропортах, который у всех авиакомпаний США примерно одинаков и находится на достаточно высоком уровне.

Намного большую значимость играет уровень обслуживания при сравнении международных авиакомпаний различных на­циональностей. Так, проведенный журналом «Инститьюшнл инвестор» обзор популярности авиакомпаний среди наиболее опытных пассажиров — деловых людей — показал, что уровень сервиса на земле и на борту выдвинулся на первое место, пре­высив по значимости отмечаемый из года в год как наиболее важный фактор — удобство расписания. По отдельным пара­метрам, характеризующим сервис, распределение занявших ве­дущие места авиакомпаний представлено в табл. 2.

Таблица 2 Показатели уровня сервиса авиакомпаний

* СИА — Сингапур Интернейшнл Эйрлайнз.

** Четвертое, пятое и шестое места по совокупности показателей заняли соответственно Кэтэй Пэсифик Эруэйз (Гонконг), ДЖАЛ и Квонтас. Такими же были результаты обзора и ранее, за исключением того, что Эр Франс пере­местилась с 6-го на 19 место.

Как и в предыдущей таблице, в число показателей уровня сервиса не включено обслуживание в агентствах по продаже, так как эта сфера в ведущих капиталистических авиаком­паниях характеризуется крайне высокой степенью развития, примерно одинаковой для всех. Кроме того, необходимо иметь в виду, что опрос проводился среди бизнесменов отно­сительно высокого ранга именно с целью выявления лучшей авиакомпании для перевозки деловых пассажиров («бизнес-эйрлайн»).

Численность персонала служб и расходы по обслуживанию пассажиров. При анализе данных по численности персонала и расходам на обслуживание пассажиров необходимо иметь в виду значительную неопределенность понятия «пассажирские службы» или «обслуживание пассажиров», как это отмечалось и было проиллюстрировано структурными диаграммами в пре­дыдущем разделе. Определение ИКАО, например, «расходов на пассажирское обслуживание» является следующим: выплаты, пособия и расходы по бортпроводникам и обслуживающему пассажиров персоналу, включая пенсии, форму, страхование и т. п.; премии за страхование пассажиров и страхование пас­сажиров от несчастных случаев, выплачиваемых авиакомпанией; стоимость питания и размещения, включая стоимость снабже­ния и персонального обслуживания пассажиров; расходы по обслуживанию пассажиров в связи с прерванными рейсами, включая расходы на гостиницу, питание, такси и другие рас­ходы; стоимость прочего обслуживания, предоставляемого пассажирам, такого как выплаты, пособия и расходы по персо­налу, занимающемуся бронированием помещений, и прочего обслуживания, предоставляемого пассажирам при транзите.

В табл. 3 представлено количество занятых в службах борт­проводников и обслуживания пассажиров в аэропортах по 12 главным авиакомпаниям США. Возможно, в последнюю кате­горию включен персонал, занятый, например, на бронировании в гостиницах в городе, некоторые категории персонала город­ских агентств и т. д. Однако их относительная численность невелика: важно то, что в эту категорию, видимо, не включены работники продажи, бронирования, маркетинга и т. д.

Как видно из таблицы, бортпроводники занимают в общей численности работающих в регулярных пассажирских авиа­компаниях 18,4%, а персонал по наземному обслуживанию — 20,7 %. Отклонения от этих средних значений связаны по служ­бам бортпроводников отдельных авиакомпаний с различной структурой самолетного парка, географией сети воздушных ли­ний, условиями коллективных трудовых соглашений и т. п., а по наземным службам еще и с тем, что одни авиакомпании в большей мере пользуются услугами персонала других авиаком­паний, тогда как другие предпочитают иметь во всех аэропортах свой персонал как для своих, так и для «чужих» рейсов.

Таблица 3 Численность персонала служб пассажирского сервиса главных авиакомпаний США

Для авиакомпании Свиссэйр численность бортпроводников (стюардесс) составляет 2052, или 12 % от общего количества сотрудников авиакомпании, а по наземному персоналу эти цифры были 2145 человек, или 16 %. В авиакомпании Финнэйр все службы пассажирского сервиса, включая наземные и на борту, насчитывают 1463 сотрудника, или 29,1 %.

Необходимо иметь также в виду, что наземным обслужи­ванием пассажиров в зарубежных аэропортах занимается так­же персонал, числящийся не в авиакомпаниях, а в аэропор­тах, то есть по сравнению с нашей практикой количество заня­тых этой работой в авиакомпаниях должно быть занижено, хотя не очень значительно. Так, на обслуживании пассажиров во всех лондонских аэропортах, например, занято всего 1022 сотрудника по линии Управления британских аэропортов.

В табл. 4 представлены удельные расходы на наземное обслуживание пассажиров из расчета на одного отправленного пассажира и на один тонно-километр пассажирских перевозок

(включая сверхнормативный багаж), а также доля этих издер­жек в общей сумме эксплуатационных расходов. Однако их сравнительный анализ как показателей экономической эффек­тивности наземных пассажирских служб должен проводиться с учетом таких факторов, как средняя дальность поездки пасса­жира, длина беспосадочных участков, географические характе­ристики сети воздушных линий, от которых зависит, пользуется ли авиакомпания услугами своей пассажирской службы или других авиакомпаний, а в последнем случае, куда относит рас­ходы по оплате услуг обслуживающих агентов и т. д. При срав­нении абсолютных расходов, выраженных в валюте США, воз­никают дополнительные факторы, затрудняющие сопостави­мость: разная стоимость рабочей силы, влияние курсов обмена и т. п. Относительные показатели, в данном случае доля рас­ходов на наземное обслуживание в их общей сумме значительно меньше подвержены этим искажениям и поэтому, видимо, представляют больший практический интерес. Однако в послед­нем случае важную роль играет соотношение пассажирских и грузовых перевозок в авиакомпании. Все эти факторы необхо­димо иметь в виду, сопоставляя данные табл. 4.

Таблица 4 Удельные расходы на наземное обслуживание пассажиров

Как следует из табл. 4, расходы Аэрофлота (с учетом всех условностей этого анализа) на МВЛ в расчете на пассажир­ский тонно-километр являются самыми низкими, а на одного отправленного пассажира — одними из самых низких. Доля этих издержек в общей сумме эксплуатационных затрат также отно­сится к числу наиболее низких в мире.

Однако если это сравнение выполнить с учетом других фак­торов, например средней дальности перевозки пассажира, то разница окажется еще большей, чем это следует из простого сопоставления цифр. В табл. 5 прослеживается определенная зависимость, например между дальностью перевозки и расхо­дами по наземному обслуживанию на одного пассажира.

Данные таблицы подтверждают, в общем, понятную зависи­мость уменьшения удельных расходов на одного пассажира по мере уменьшения средней дальности перевозки. Из таблицы также видна тенденция увеличенных удельных расходов для авиакомпаний с высоким уровнем сервиса, хотя эти данные следует корректировать, например на сложившийся национальный уровень расходов, зарплаты и т. д. В свете этих данных становится очевидным, что на МВЛ Аэрофлота расходы на наземное обслуживание пассажиров (при средней дальности перевозки 3652 км) в 2—2,5 раза ниже их уровня в авиакомпа­ниях с высоким уровнем обслуживания.

Таблица 5 Средняя дальность перевозки и средние расходы на одного пассажира

Обслуживание на борту. По свидетельству специалистов, занимающихся анализом уровня сервиса на борту, на рейсах СИА отдельные элементы сервиса ничем не отличаются от большинства авиакомпаний, совершающих полеты в Юго-Во­сточную Азию. Однако в целом СИА всегда получает от пасса­жиров более высокие оценки. Главным объяснением этого, по мнению специалистов, является не то, что делают бортпровод­ники, а то, как они это делают. По мнению самой авиакомпа­нии, имеется три главных фактора этого успеха. Первый и самый важный — это отношение к пассажирам и к выполняемой ра­боте. Второй — это тщательная отработка до последних деталей всего, что делается на борту. Хотя внешне это не проявляется, за свободностью и спонтанностью сервиса стоит хорошо про­думанная и отрепетированная процедура, обязательная к вы­полнению, как лист контрольных проверок экипажа. Третий фактор — пища и напитки. Авиакомпания не только имеет лучшую кухню в Азии, но и отрабатывает каждую мелочь в обслу­живании питания, включая тренировки бортпроводников в учеб­ном центре с реальными блюдами и напитками на модели интерьера самолета Бортпроводники СИА строго выполняют общепринятое правило, чтобы в кабине постоянно находился кто-то из них, тогда как стюардессы европейских авиакомпа­ний, зная об этом, тем не менее собираются на кухне после завершения обеда (ужина, завтрака) вместе и ждут окончания рейса Стюардесса СИА постоянно находится в поле зрения пассажира, соблюдая в то же время правило не вмешиваться и не быть назойливой В авиакомпании стараются поддержи­вать соотношение числа стюардесс к пассажирам 1 25 Борт­проводники СИА приучены запоминать имя пассажира с листа занятия мест в самолете, который они получают и обращаются ко всем пассажирам по имени во время обслуживания Особое внимание уделяется английскому языку и дикции Какой бы ни был родной язык для двух стюардесс, в полете они обязаны говорить друг с другом только на английском.

Имеется много других мелких деталей Например, если пас­сажир попросит бумагу для написания письма, то стюардесса перед посадкой заберет у него письмо и бросит в почтовый ящик в аэропорту Если пассажир покупает что-либо на борту, то авиакомпания может доставить это ему домой в течение 6— 8 дней

СИА очень серьезно относится к поддержанию «обратной связи», то есть к постоянному получению информации об уровне своего сервиса Пассажиры направляют в авиакомпанию при­мерно 200 писем в месяц, из которых порядка 10 являются жа­лобами, а остальные — благодарностями и предложениями Эти предложения немедленно реализуются и вводятся при необходи­мости в учебные программы Например, после получения жалоб на нечеткие объявления в самолете, был приглашен на по­стоянную работу преподаватель — специалист по ораторскому искусству

Не довольствуясь этой информацией о том, что происходит в кабинах самолетов, авиакомпания заключила контракт с на­ходящимся в США Исследовательским институтом между­народных путешествий для постоянного выявления реакции пассажиров Теперь в разных рядах заполняют анкеты, кото­рые затем обрабатываются в Институте, а итоги анализа на­правляются в СИА В результате этих обследований было установлено, что пассажиры ставят элементы сервиса в сле­дующей предпочтительности качество пищи, чистота кабины и кресел, быстрая регистрация и посадка, чистые туалеты, дру­желюбные и помогающие бортпроводники, быстрая продажа билетов и легкость бронирования по телефону Первоначально обследование предполагалось делать раз в полгода, но теперь их делают раз в три месяца, чтобы своевременно выявлять не благоприятные изменения.

При всей важности изучения опыта иностранных авиакомпа­ний практически значительно важнее изучение собственного «опыта», как показывает пример СИА Б С Балашов предла­гает организовать проведение подобных обследований и на рей­сах Аэрофлота. Следует также использовать возможности полу­чения информации при служебных полетах сотрудников Аэро­флота рейсами иностранных авиакомпаний Видимо, целесооб­разно ввести правило обязательного предоставления краткого отчета об уровне сервиса после таких поездок с несколькими практическими предложениями На наш взгляд, это предложение заслуживает самого серьезного внимания и внедрения.

Например, иностранными сотрудниками секретариата ИКАО, летевшими на рейсах Аэрофлота, отмечаются следующие не­достатки в обслуживании на борту самолета.

— не на всех типах самолетов имеются розетки для подклю­чения к музыкальным программам

— отсутствие разделения салонов для некурящих и курящих пассажиров, что особенно важно для салонов первого класса,

— салоны самолетов пассажиры желают видеть не в серых, а в более свежих тонах и красках Отмечали, что, особенно на внутрисоюзных линиях, ковровые дорожки затерты и не первой свежести Особые претензии выражают на запахи в салонах и особенно в туалетах В течение полета уборка туалетов не про­изводится, за исключением замены общих полотенец Отмечают в некоторых случаях отсутствие бумаги, которую в свою очередь желают иметь лучшего качества,

— иностранные пассажиры не привыкли слышать фразу бортпроводника «пожалуйста, садитесь на свободные места» при посадке в салон Они обычно занимают места, указанные в их посадочных талонах и только после разрешения могут за­менить указанные кресла

Не упоминая уже известных достижений в повышении уров­ня сервиса на борту, таких как демонстрация кинофильмов и многоканальное транслирование музыкальных программ, сле­дует отметить ряд нововведений и перспективных направле­ний совершенствования организации перевозок и повышения уровня обслуживания пассажиров в передовых зарубежных авиакомпаниях.