77 Реализация стратегии на основе системы сбалансированных показателей

Существование стратегии в рамках компании само по себе не гарантирует выживания в конкурентной борьбе. Как всегда за место под Солнцем необходимо бороться и обеспечивать развитие своих преимуществ, ежедневно на практике реализуя стратегию. Исполнение стратегии становится серьезным испытанием для компании — набор мероприятий по реализации стратегии и действия отдельных сотрудников должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать стратегические цели с наименьшими затратами и в сжатые сроки. Система Сбалансированных Показателей — Balanced Scorecard создавалась как технология, позволяющая согласовать мероприятия в рамках всей компании для достижения ее стратегических целей.

Один из принципов технологии Balanced Scorecard — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют измеряемые показатели, говорящие управленцу правильно ли он движется.

Еще один принцип Balanced Scorecard – акцент на не финансовых показателях эффективности и мероприятиях, что дает возможность оценить такие, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как компетенции сотрудников или инновационный потенциал компании. Авторы Balanced Scorecard — Каплан и Нортон предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на значимые для успешной деятельности компании вопросы: Финансы — «каково представление о компании у акционеров и инвесторов?». Клиенты — «какой компанию видят покупатели ее продуктов?». Бизнес-процессы — «какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?». Обучение и рост — «какие возможности существуют для роста и развития компании?». Выделение четырех направлений – перспектив оценки – как раз и позволяет реализовать на практике принцип сбалансированности, планомерно и системно развивать компанию как единое целое для достижения конкурентных преимуществ.

Технология Balanced Scorecard включает следующие составляющие:

— Карта стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями.

— Карта сбалансированных показателей — количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты.

— Целевые проекты, инвестиции, мероприятия по обучению и т. п., обеспечивающие проведение необходимых изменений.

— «Приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Таким образом, на основе технологии BSC удается связать стратегический и операционный уровни деятельности, сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, мотивировать персонал на их достижение

Технология BSC – простой и эффективн

78Роль инновационного менеджмента в предупреждении кризисов организаций.

Кризисная ситуация в организации - это состояние предбанкротства или собственно банкротства, т.е. несостоятельности в возврате своих долгов. По накопленной мировой статистике основными факторами, приводящими к банкротству, являются внутренние причины, как правило, неумелое, неэффективное управление. Безусловно, внешние проявления кризиса (особенно глобального) оказывают на организацию значительное влияние и по поставляемым ресурсам, и по спаду спроса на продукцию, и по взаимодействию с партнерами. Однако особенностью инновационного управления должно стать, с одной стороны, предвидение наступающих ситуаций на основе достоверного прогнозирования, а с другой - упреждение угрожающих кризисом и банкротством ситуаций. Для этих целей, как уже говорилось, необходим контроллинг, в данном случае стратегический, определяющий план действий по прогнозированию, предупреждению и ликвидации признаков кризиса.

Как же стратегически верно построить систему управления в предкризисной и особенно в кризисной ситуациях? Здесь возможны следующие варианты: 1) сохранение (путем санации) существующей организации - с ее профилем (отраслью) деятельности, технологиями, рынком персоналом; 2) санация организации, но с реорганизацией деятельности, с переориентацией ее на новую продукцию, новые рынки, новые технологии (по одной из базисных стратегий диверсификации: централизованной - новая только продукция, горизонтальной - новые продукция и технология или конгломеративной - новые продукция, технология и рынок); 3) ликвидация обанкротившейся организации при невозможности проведения реорганизации (полная изношенность основных фондов, бесперспективность затрат на реорганизацию, невозможность использования мощностей предприятия в других направлениях, отсутствие необходимых кадров и т.п.). Вообще говоря, достаточно часто отечественные предприятия нуждаются в третьем варианте, т.е процедуре ликвидации вследствие банкротства, наступившего из-за неумения использования методов инновационного менеджмента. В этом случае такая процедура направлена на оздоровление организации. Однако и здесь возможны ошибки: все зависит от компетенции внешнего (конкурсного) управляющего. Ликвидируя устаревшие основные фонды, сокращая кадровый состав организации, необходимо оставить основу для будущего ее возрождения на инновационном пути.

Рассмотрим подробнее второй - инновационный вариант реорганизации. В этом случае инвестиции затрачиваются не только на погашение долгов, но и на реализацию инновационного проекта. Причем если разрабатывается базисная (радикальная) инновация, то реализуется самая трудная стратегия конгломеративной диверсификации, связанная с максимумом рисков при освоении, однако дающая в итоге и максимальную прибыль. Такая стратегия требует длительной, основательной подготовки к смене особенно отрасли и рынка, поскольку здесь сказываются в значительной степени внешние факторы: новые партнеры, конкуренты, потребители, новые подходы в рекламной кампании. Причем затраты на рекламу в случае базисной инновации максимальны. Надо еще суметь убедить инвесторов (разумеется, с помощью подробного бизнес-плана) в перспективности проекта. Поэтому в этом варианте необходимо максимальное искусство инновационного менеджера. Креативность, находчивость менеджера потребуются и в дальнейшем - при освоении новшества на рынке, расширении сферы сбыта, так как известно, что наибольшее сопротивление вызывают именно самые радикальные инновации. Достаточно вспомнить освоение в 70-80-х гг. XX в. персонального компьютера известной фирмой США IBM, когда средства массовой информации издевались над разработчиками такой "слишком миниатюрной" продукции, в то время как все "солидные" фирмы наращивают размеры ЭВМ. Фирма IBM, не обращая внимания на эти происки, достаточно быстро освоила крупносерийное производство персональных компьютеров по всему миру, став лидером в этом бизнесе.

Однако и новшества меньшей "радикальности" требуют значительных усилий при освоении. Радикальные инновации появляются на рынке достаточно редко, в то время как "рядовые" изобретения, а особенно полезные модели, регистрируются во множестве ежедневно. Но здесь также главное - не отстать: получить вовремя нужную информацию (из информационно-патентной лаборатории, Интернета или другого источника), оценить ее и разработать инновационный проект (бизнес-план), под который и получить необходимую инвестиционную сумму.

Управление в кризисе напоминает поиск выхода из тоннеля, вход в который уже закрыт (взорван) и путь один - вперед. А вперед может обеспечить движение только инновационный подход.

Безусловно, находясь в кризисной ситуации, надо прежде всего предпринять традиционные экстренные меры: 1) провести полную инвентаризацию в организации, выявить объекты, годные к продаже, подготовить их и реализовать; 2) сократить возможные виды деятельности, структуры; 3) организовать вспомогательные виды деятельности для части персонала (в том числе, на дому); 4) отправить часть персонала в неоплачиваемые отпуска (по желанию) или сократить; 5) сократить все расходы, отменить: прием персонала, повышение зарплат, премии и т.п.; 6) передать часть помещений в аренду.

Но одновременно необходимо: 1) проанализировать и выявить собственный инновационный потенциал (с этой целью можно объявить конкурс на лучшее предложение для инновационного проекта с премированием по итогам внедрения); 2) провести аналитический обзор известных (доступных) новшеств, как отечественных, так и зарубежных; 3) провести тщательную оценку и сравнение экономический показателей всех рассматриваемых новшеств и выбрать наилучшее (с учетом не только достаточной рентабельности, но и с минимальным периодом окупаемости, что особенно важно в кризисной ситуации); 4) разработать бизнес-план инновационного проекта; 5) найти инвестора и заключить с ним договор на венчурных принципах; 6) подготовить и осуществить инновационный процесс: выпустить на рынок инновацию; 7) расплатиться с инвестором; 8) вернуть необходимый персонал, часть его вновь принять; 9) расширить производство, сегмент рынка; 10) приступить к подготовке нового инновационного проекта (причем более привлекательного благодаря возрастающим объемам продаж и прибыли).

Повторение описанных циклов обеспечивает непрерывность инновационного развития организации. Таким образом, правильная организация инновационного процесса в кризисный период благодаря существенному повышению конкурентоспособности организации служит одной из основных антикризисных мер, и решающая роль в правильном стратегическом выборе зависит от руководства организации, его компетентности и способности проявлять качества лидера- преобразователя, реформатора, способного вывести персонал организации из "темного тоннеля" кризиса на инновационный путь.