48. Международные подходы к трансграничной несостоятельности.

Международные подходы к трансграничной несостоятельности.

Процессы интеграции внешнеэкономических связей выявили значительные пробелы в регулировании вопросов трансграничной несостоятельности. Одной из наиболее насущных проблем на протяжении последнего десятилетия остается решение вопросов регулирования трансграничной несостоятельности. Несмотря на многолетние попытки выработки единой модели регулирования, данный вопрос до сих пор во многих странах решается без системного подхода. Ежегодно растет количество транснациональных корпораций, которые выступают в качестве субъектов трансграничной несостоятельности, пропорционально этому увеличивается число случаев возбуждения судебных процедур по признанию части таких субъектов неплатежеспособными должниками В то же время общемировой, экономически сбалансированной и юридически последовательной модели регулирования судебной процедуры признания несостоятельной транснациональной компании не найдено.

В правовой науке общепринято выделять триаду моделей регулирования вопросов трансграничной несостоятельности Законодательной основой первой модели является Типовой закон ЮНСИТРАЛ о трансграничной несостоятельности, принятый 30 мая 1997 г. в Вене Комиссией Организации Объединенных Наций по праву международной торговли Эта модель была воспринята и воплощена в законодательстве таких государств, как Мексика, Эритрея и Южно-Африканская Республика. Вторая модель разработана рабочими группами Союза Независимых Государств (далее - СНГ). Она была воплощена в проекте Модельного соглашения "О трансграничной несостоятельности в СНГ". В отличие от модели ЮНСИТРАЛ, построенной на идее параллельных производств, Модельное соглашение закрепило процесс политической, правовой и экономической интеграции между странами СНГ, которая позволила надеяться на возможность практической реализации концепции единого производства. Третья модель, так же как и вторая, признана региональной концепцией, закрепленной в законодательстве Европейского Союза, и именно на ее основании осуществляется унификация нормативных актов стран-членов ЕС о трансграничной несостоятельности.

История становления европейской концепции трансграничной несостоятельности насчитывает около ста пятидесяти лет Интересным представляется тот факт, что идеи единого подхода к регулированию вопросов несостоятельности зародились именно в Европе Это объясняется тем. что между европейскими государствами сложились устойчивые экономические и торговые связи, которые позволили компаниям Старого Света расширять продажу товаров, оказание услуг или выполнение работ на территории

других европейских стран Развитие и рост оборота товаров, услуг и работ привели к тому, что европейские государства начали заключать двусторонние соглашения об оказании взаимной экономической помощи На двусторонней основе были заключены и первые соглашения о регулировании вопросов несостоятельности юридических и физических лиц. Такие соглашения заключались чаще всего на основе "близости культурных и правовых традиций"

Следует отметить, что легальное определение понятия трансграничной несостоятельности отсутствует. Комиссией ООН по праву международной торговли (ЮНСИТРАЛ) трансграничная несостоятельность в самом широком смысле определяется как случаи, когда несостоятельный должник имеет активы в нескольких государствах или когда в числе кредиторов должника имеются кредиторы из другого государства, чем то, в котором осуществляется производство по делу о несостоятельности.

Таким образом, трансграничная несостоятельность - это институт международного частного права, регулирующий отношения, в которых участвуют несостоятельный должник и иностранные кредиторы, либо имущество несостоятельного должника находится в разных государствах. По сути, как и в других ситуациях, подпадающих под сферу действия международного частного права, рассматриваемые отношения характеризуются проявлением юридической связи с правопорядками различных государств.

Проблемы трансграничной несостоятельности

наиболее правильно было бы решить путем разработки и принятия соответствующей международной конвенции. Однако, предпринимавшиеся попытки принять подобный документ не привели к ожидаемым результатам. Основная проблема, сложность, в разрешении которой препятствует принятию конвенций, состоит в решении вопроса о применимом праве.

Если исходить из того, что производство по делу о трансграничной несостоятельности должно быть единым (а это намного целесообразнее осуществления нескольких параллельных производств в разных государствах), конвенция должна определить, право какого государства подлежит применению (следовательно, иностранные кредиторы, если их государство будет участвовать в конвенции, должны будут с этим согласиться). Можно выделить три основных варианта определения конвенцией применимого права, каждый из которых способен повлечь как положительные, так и отрицательные последствия:

■ применяется право государства, в котором возбуждено первое производство по делу о несостоятельности (но это может быть государство, в котором находится незначительное количество активов и кредиторов должника);

■ применяется право государства - места основного ведения бизнеса (но нередко это место крайне сложно определить);

■ применяется право государства - места регистрации должника (но это может быть место, где нет ни активов, ни кредиторов).

Поскольку выработать единую позицию, устраивающую всех, крайне сложно, до настоящего времени ни одна из разработанных конвенций не вступила в силу При отсутствии международного соглашения проводятся одновременные параллельные производства в разных государствах в соответствии с национальными законами, что ведет к увеличению издержек, связанных с удовлетворением требований иностранных кредиторов

В Европейском Союзе в аналогичной области также происходят существенные перемены, наметилась положительная тенденция к дифференциации процедур трансграничной несостоятельности в зависимости от социально-экономического положения должника, кроме того, продолжаются и наметившиеся процессы унификации и гармонизации законодательства, регулирующего трансграничную несостоятельность Но некоторые проблемы все же остаются нерешенными. Наиболее остро ощущаются те, которые возникают из-за значительных расхождений в национальных механизмах правового регулирования несостоятельности государств-членов Европейского Союза.

49. Антикризисные стратегии

Три антикризисные стратегии:

1. Обеспечить безопасность бизнеса: - увеличить внимание постоянных покупателей, - найти способы получения дополнительного дохода от постоянных клиентов.

2. Выработать стратегию антикризисного инвестирования: - уточнить продуктовое позиционирование, - увеличить маркетинговый бюджет антикризисных продуктов, - развивать агентские программы.

3. Мобилизовать внутренние резервы: - повысить качество работы с клиентами, - снять рекламу продуктов, направленных на развитие, - сократить издержки.

Защита: как обезопасить свой бизнес? Закон Парето работает: 20% постоянных покупателей дают 80% дохода фирмы. Соответственно, 80% времени отдела продаж уходит на получение 20% дохода. Повторный клиент в 16-18 раз дешевле.  Сократите ваши затраты на обслуживание 80% низкодоходных клиентов как минимум в 2-4 раза, а высвободившееся время потратьте на высокодоходных клиентов - именно они обеспечивают успех и процветание вашего бизнеса. Защищайте их от конкурентов. Создайте программу лояльности. 90% всех программ лояльности основаны на скидках - это плохой способ завоевать потребителя. В Германии на законодательном уровне запрещена продажа товаров по дифференцированным ценам. Немецкие программы лояльности построены не на скидках, а на создании ценности.  Сосредоточьтесь на ваших ключевых клиентах. Ваша задача не продать им весь ассортимент, а предложить именно то, что им нужно. Договоритесь о совместных маркетинговых акциях с неконкурирующими компаниями, работающими с тем же сегментом покупателей, что и вы.

Нападение: как и куда инвестировать? Выделите из всех своих услуг и продуктов те, которые помогают экономить время или деньги вашим заказчикам. Это ваши «антикризисные» продукты. Увеличьте бюджет на рекламу и инвестируйте в создание агентских программ с участием физических лиц. Если движущая сила Вашего бизнеса - продавцы или менеджеры, то лучшее вложение капитала в этот период- это обучение ключевых сотрудников эффективным стратегиям продаж и переговоров, управлению своим эмоциональным состоянием и развитию своих способностей. Дифференцируйтесь, учитесь «умным» продажам и «партизаньте». В условиях кризиса работают принципы партизанского маркетинга. Родоначальником этого вида продвижения является американский рекламист Д.К. Левинсон. Родоначальником этого направления был Левинсон. Партизанский маркетинг это - совокупность малобюджетных способов рекламы и маркетинга, позволяющих эффективно продвигать свой товар или услугу, привлекать новых клиентов и увеличивать свою прибыль, почти не вкладывая денег. Есть несколько принципов партизанского маркетинга, которые необходимо знать и применять:

- это не традиционная реклама в СМИ (т.е. это написание статей в тематических журналах, выступление по радио, по телевидению, с освещением злободневных тем) - большинство приемов дают результат либо немедленно, либо спустя короткое время - большинство методов не видимы для конкурента и потому не могут быть им скопированы - завоевание клиента происходит не за счет увеличения рекламного бюджета, а за счет повышения эффективности рекламы более изощренных рекламных ходов и более прицельного обращения к потенциальным клиентам - измеряется эффективность каждой рекламной акции, т.е. отдача на каждый вложенный рубль - предпочтение отдается партнерским отношениям, т.е. вместо борьбы с конкурентами, «партизан» предпочтет наладит с ними взаимовыгодное партнерство.

Из чего же состоит современный партизанский маркетинг, и что мы можем использовать в условиях нынешней экономической ситуации и  с учетом позиции нашей компании? 1. Обращение к имиджу, который несут сотрудники за пределы компании. Это внешний вид, манера разговаривать, презентация своей компании, наличие визитных карточек. 2. Соблюдать принцип «точно вовремя и в нужном месте». 3. Сотрудничество с другими бизнесами, которые готовы сотрудничать и поставлять вам клиентов. 4. Четкая сегментация рынка. 5. Забота о постоянных клиентах, выраженная в предоставлении не только платных товаров и услуг, но и бесплатных, например, информационных (оповещение клиентов о нюансах и особенностях их сферы интересов).

Мобилизация: как максимизировать прибыль? - Прекратите рекламировать продукты, которые покупают для развития бизнеса. 34% клиентов идут на сделку при повторном звонке не позднее 60 дней, с немного видоизмененной услугой. - Ужесточите контроль над дебиторской задолженностью, особенно для низкодоходных клиентов - отгружайте им только по предоплате. - Продиагностируйте менеджеров. Разделите их на 2 группы: «процессники» и «результатники». Процессники - это люди ориентированные на правильное исполнение процедур и регламентов. Они не эффективны для новых продаж, но прекрасно развивают уже сложившиеся отношения с постоянными клиентами. Поручите им заботу о постоянных клиентах. Результатники - бойцы, идущие напролом. Таких мало, хотя бы потому, что они быстро выгорают. Очень эффективны для закрытия сделок, но абсолютно бесполезны для повышения прибыльности продаж от существующих клиентов. Направьте результатников на привлечение новых клиентов и платите им большой процент за привлечение исключительно новых клиентов. Минимизируйте стоимость текучки. Текучка - это не плохо, плохо - это когда она дорого стоит. Убедитесь, что с уходом менеджеров вы не теряете их текущие и будущие продажи. Для этого все контакты должны учитываться и систематизироваться. Кто-то делает это в Excel, но лучше всего использовать CRM-системы. Многие производители CRM-систем выпускают однопользовательские версии бесплатно. Если нет денег, то используйте их. В результате внедрения этой системы контакты заказчиков теряться не будут, менеджеры будут успевать сделать на 25% больше, и ставку одного менеджера можно будет сократить, уволив самого неэффективного. Организуйте эффективное обучение менеджеров.  Объявите вашим работникам премию в размере 20-50% от прибыли или экономии, которую может получить ваша компания в результате проведения других мероприятий. И просто попросите ваших сотрудников сегодня работать лучше вчера, а завтра - лучше, чем сегодня. Если вы будет развиваться быстрее, чем ваши конкуренты, тогда никакой кризис вам не страшен.