31. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

Изучение внутренних потребностей.

Теория иерархии потребностей Маслоу: 5 уровней, заполняются снизу-вверх 1.физиологические потребности, 2. потребность в безопасности; 3. потребность в принадлежности к определенной социальной группе; 4. потребность в уважении; 5. потребность в самовыражении, самореализации, личной власти.

Теория мотивации К.Альдерфера - теория мотивации, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей: -1- потребности существования; -2- потребности связи; -3- потребности роста. По К.Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Теория двух факторов - по Ф.Герцбергу - теория мотивации, согласно которой потребности можно разделить на две части: -1 мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой; -2 потребности, направленные на устранение негативных условий работы. В теории двух факторов иерархия потребностей состоит: - из высших потребностей: удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе; - из десяти низших потребностей.

Теория мотивации Д.Макклеланда - теория мотивации, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три потребности высшего уровня:

- потребность власти; - потребность успеха; - потребность причастности.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания:

• основа – зависимость двух: что человек хотел бы получить и как много усилий готов затратить на это

• результат 1 уровня: результат труда конкретных действий

• результат 2 уровня: те последствия вытекающие из результата первого уровня

• валентность – то в какой степени желателен каждый результат

М(мотивиция)=(Зарплата-результат)х(результат-вознаграждение)хВ(валентность)

Теория постановки целей:

Основа – понимание того что поведение человека определяется теми целями, которые ставит перед собой человек

Совместимость целей – цели должны быть признаны работниками (цели организации=цели рабочего), он должен быть заинтересован в целях

В Теория равенства:

Важнейший критерием является справедливое вознаграждение.

Возможные реакции на неравенство:

• сократить затраты

• рабочий может предпринять попытку увеличения своего вознаграждение (з.п.)

• переоценка своих возможностей

• попытка повлиять на организацию или других людей с целью уровнять

• изменить объект уравнения

• сменить работу

Рекомендации:

• прозрачная система вознаграждения

• люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждений

• менеджер должен быть справедливым и знать считают ли рабочие справедливым вознаграждение

Теория партиписативного управления:

Основа – убеждения, что у каждого работника имеется естественное стремление участвовать в организационных процессах, которые связаны с его деятельностью, но выходят за рамки его обязанностей

Рекомендации:

• работники имеют право самостоятельно принимать решения

• работник привлекается к принятию решения по поводу выполняемой им работы

• работнику предоставляют контролировать качество работы

• предоставить рабочему возможность формировать рабочие группы

32 Оперативная и стратегическая реструктуризация.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

33.. Кризисный директор: полномочия, специфика деятельности, профессиональные требования Характер управления организациями в ситуации кризиса, то есть антикризисного управления в узком смысле, радикально отличается от обычной практики управления. Управление предприятием в обычных условиях (обычное управление) нацелено на рост эффективности, как управляемого объекта (предприятия), так и самого процесса управления.  Однако в процессе спасения организации от банкротства главным является не эффективность, а результативность, то есть способность вывести предприятие из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями.  Этой способностью обладают немногие управленцы, знающие и умеющие вытаскивать организации из самых сложных ситуаций. В этом случае необходимо привлечение такого управленца к управлению кризисным предприятием, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица. Типичными этапами антикризисного менеджмента при остром кризисе являются: · быстрая оценка ситуации; · принятие решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией; · выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса; · целенаправленная реализация антикризисных решений. К числу решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала предприятия, следует отнести: 1. изменение организационной структуры организации; тем самым должности многих руководителей среднего звена упраздняются, их дальнейшее трудоустройство находится под вопросом, и уровень сопротивления переменам сразу падает; 2. резкое сокращение персонала; эта мера оказывает шоковое воздействие на персонал и делает оставшихся сотрудников более готовыми к мерам по наведению порядка. Наиболее типичные черты чрезвычайного антикризисного менеджера: быстрота реакции, решительность, целеустремленность.

Кризисный директор: полномочия, специфика деятельности, профессиональные требования. Успешное реформирование российской экономики невозможно без управляющих – кризис-менеджеров. Сегодня необходимы специалисты, которые не только по образованию, но и по своему потенциалу должны быть лидерами, руководителями новой формации, в полной мере осознавать всю долю ответственности, которая возлагается на них. В России остается главной проблемой отсутствие кадров управленцев, прежде всего, – топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Закон о несостоятельности (банкротстве) концептуально прописывает необходимость подготовки арбитражных управляющих, и сейчас обучение возложено на Министерство юстиции. Российские вузы начали готовить специалистов с высшим образованием по антикризисному управлению предприятиями (специальность 351000 «Антикризисное управление», государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования утвержден в марте 2000 г.). После получения диплома специалист – экономист-менеджер – может претендовать на получение лицензии Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству для работы в качестве антикризисного управляющего, но диплом еще не дает гарантии того, что человек в состоянии работать руководителем предприятия в условиях кризиса. Антикризисный управляющий – это и современный менеджер, сочетающий передовые технологии с инновационными подходами, и стратег, и тактик, и психолог, и кадровик, умеющий правильно расставить персонал на узловые позиции, и экономист, разбирающийся в тонкостях финансовых операций, и юрист, отлично владеющий премудростями законодательства.  Арбитражное управление – одна из форм индивидуального предпринимательства. Между тем, в силу большой трудоемкости и разноплановости выполняемых функций и исключительно сжатых сроков проводимых процедур по своему содержанию – это коллективный, командный процесс, особенно применительно к арбитражной процедуре внешнего управления. Например, арбитражный управляющий должен всего за один месяц разработать план внешнего управления, включающий подробную проработку всего комплекса мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, в т.ч. маркетинговую стратегию, производственную программу, реструктуризацию задолженности, структурную реорганизацию и т.д. Одновременно с этим он должен заниматься формированием управленческой команды, работой с кредиторами и т.д. Весь этот объем функций невозможно выполнить в одиночку или с небольшой группой помощников. При этом следует учитывать, что арбитражный управляющий не может рассчитывать на лояльность и участие прежней управленческой команды и прежнего менеджмента. Выполнение непосредственных функций арбитражного управления должно осуществляться командами, создаваемыми для реализации каждого конкретного проекта. По своей сути – это временные творческие коррективы, создающиеся под конкретный проект и существующие в течение срока его реализации. Состав команды подбирается из банка данных и должен включать специалистов разного профиля с учетом характера и трудоемкости решаемых задач. Требования, предъявляемые к антикризисному менеджеру: 1. Наличие глубоких знаний в области управления предприятия. 2. Высокая компетенция в вопросе технологий производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности. 3. Владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения. 4. Способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками. Управленческие решения – это творческий акт менеджера. 5. Должен понимать необходимость и поддерживать инновационную деятельность на предприятии. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем на старом оборудовании и устаревшей технологии. Изобретательность и способность к инновациям. 6. Менеджер должен быть дипломатом. Среди навыков и умений менеджера, способность ведения пере