- •2. Регулирование банкротства гражданина. Банкротство индивидуального предпринимателя. Особенности банкротства ликвидируемого должника. Банкротство отсутствующего должника
- •3. Антикризисный pr: понятие, виды и принципы.
- •5. . Банкротство субъектов естественных монополий
- •6. Этапы антикризисного pr и их содержание.
- •7. Способы создания внешнего и внутреннего конкурентного преимущества.
- •9 Типовой план антикризисного рr.
- •11. Особенности несостоятельности (банкротства) кредитных организаций.
- •1) Финансовое оздоровление кредитной организаци;
- •2) Назначение временной администрации по управлению кредитной организацией;
- •3) Реорганизация кредитной организации.
- •12 Организационные аспекты антикризисного pr: ответственные лица, структуры и планирование.
- •13.Факторы макросреды, оказывающие воздействие на экономическую деятельность организации.
- •17. Особенности банкротства градообразующей организации
- •18. . Сущность и формы антикризисного менеджмента.
- •20. Досудебная санация организаций
- •21. Заинтересованные лица организации и антикризисного менеджмента.
- •23 Бизнес-план финансового оздоровления: содержание, структура, методика составления.
- •24. Внутренний антикризисный менеджмент.
- •26. 26 Особенности управления активами неплатежеспособного предприятия.
- •27. Внутренний мониторинг финансового состояния организации.
- •28. Виды организационных структур управления.
- •29.Неплатежеспособность предприятия: сущность, виды, методы диагностики.
- •30.Практика антикризисного менеджмента с привлечением сторонних специалистов и организаций.
- •31. Содержательные и процессуальные теории мотивации.
- •Процессуальные теории мотивации
- •34. Сущность и основные функции контроллинга.
- •35. Денежный поток как инструмент управления стоимостью организации в процессах реструктуризации.
- •36. Практика антикризисного менеджмента в процедурах банкротства.
- •37. Сущность, виды и основные причины возникновения кризисов организаций.
- •38. Соотношение понятий: реформирование, реорганизация и реструктуризация.
- •39. Сущность и содержание антикризисного управления за рубежом.
- •40. Банкротство как институт рыночного хозяйства
- •41 Реструктуризация: понятие, законодательная и методологическая база.
- •42.Регулирование отношений несостоятельности в зарубежной практике.
- •44. Анализ и управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
- •45. Опыт реализации процедур банкротства в некоторых зарубежных странах.
- •46. Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации.
- •47. Управление оборотными активами.
- •48. Международные подходы к трансграничной несостоятельности.
- •50. Функции финансового менеджмента.
- •51. Мотивы слияний и поглощений.
- •52. Арбитражный управляющий: типы, права и обязанности.
- •53. Структура арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации
- •54 Основные организационно-экономические формы реализации слияний и поглощений.
- •55. Саморегулируемая организация арбитражных управляющих: принципы деятельности, функции, особенности функционирования в рф.
- •58. Маркетинговая антикризисная политика.
- •59. Система показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческих и некоммерческих организаций.
- •61. Финансовая политика неплатежеспособного предприятия.
- •62 Виды прибыли
- •64 Антикризисная инвестиционная политика.
- •65. Денежные доходы предприятий и финансовые результаты их хозяйственной деятельности.
- •66. Распознавание кризисного состояния организации как задача принятия решения в условиях с риском и основные этапы распознавания.
- •67. 67 Банкротство как метод структурной реорганизации экономики
- •Организационно-производственный менеджмент в неплатежеспособной организации
- •71. Особенности управления персоналом при различных стратегиях организации.
- •72.Риск-менеджмент: основные понятия и тенденции развития. Виды рисков.
- •73. Политика управления персоналом в условиях антикризисного управления.
- •75. Анализ и оценка степени риска. Управление рисками.
- •77 Реализация стратегии на основе системы сбалансированных показателей
- •78Роль инновационного менеджмента в предупреждении кризисов организаций.
- •79. Подходы к оценке бизнеса: доходный, затратный, сравнительный.
- •83.Типология стратегий роста организации.
- •80. Типология конкурентных стратегий организации.
- •81. Стратегический анализ внешней среды компании
- •82. Налоги: сущность, функции, виды.
- •83. Типология стратегий роста организации.
- •История
- •85. 85 Налогоплательщиками признаются организации и физические лица, на которых в соответствии с нк рф возложена обязанность уплачивать налоги и сборы. К организациям относятся:
- •86. Корпоративная стратегия
24. Внутренний антикризисный менеджмент.
Организационной основой внутреннего антикризисного менеджмента является внутреннее антикризисное подразделение (служба) организации. Данная служба (отдел, управление) создается на постоянной основе как структурное подразделение организации, подчиняется непосредственно руководителю организации и выполняет функции «внутреннего консалтинга» руководителя организации. Целью внутренней антикризисной службы является консалтинговое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента. Задачи внутренней антикризисной службы – информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. Функции внутренней антикризисной службы: 1. сбор и анализ информации по внутреннему антикризисному менеджменту; 2. диагностика состояния организации; 3. разработка методик, планов и инструкций по реализации всех компонентов внутреннего антикризисного менеджмента; 4. подготовка и согласование управленческих решений и распорядительных документов по внутреннему антикризисному менеджменту; 5. осуществление мониторинга реализации компонентов внутреннего антикризисного менеджмента, особенно реализации планов антикризисных мероприятий; 6. совершенствование компонентов внутреннего антикризисного менеджмента. Методы работы внутренней антикризисной службы, в основном, соответствуют методам антикризисного консалтинга: внутренняя антикризисная служба не обладает властными полномочиями; она диагностирует; вырабатывает рекомендации; готовит распорядительные документы, обеспечивающие реализацию этих рекомендаций. В современных российских условиях создание внутренних антикризисных подразделений организаций сопряжено с определенными трудностями, главной из которых является отсутствие опытных профессионалов в антикризисном менеджменте. В настоящее время имеется очень немного управленцев, получивших второе высшее образование по антикризисному управлению, и несколько больше молодых специалистов с дипломами по антикризисному управлению, не обладающих никаким управленческим или консалтинговым опытом. Следует подчеркнуть, что попытка организации внутреннего антикризисного менеджмента без соответствующих специалистов (специалиста) обречена на неудачу. Поэтому перед руководителем, принявшим решение организовать внутренний антикризисный менеджмент на своем предприятии, стоит выбор: 1. либо поручить возглавить внутреннюю антикризисную службу опытному управленцу, придав ему в качестве помощника (заместителя) молодого специалиста по антикризисному управлению; 2. либо доверить организацию и руководство внутренней антикризисной службой молодому специалисту по антикризисному управлению, придав ему в помощь опытного управленца. Представляется, что целесообразен именно второй путь (молодой руководитель – более старший и опытный заместитель), поскольку молодой руководитель будет прислушиваться к советам старшего помощника (заместителя), но старший руководитель внутренней антикризисной службы не будет прислушиваться к более молодому заместителю, обладающему профессиональными знаниями в антикризисном менеджменте.
25. Понятие и структура цикла стратегического управления организацией
Термин “стратегическое управление” был введен в 60-70 гг., чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне руководителей подразделений и управлением, осуществляемым на уровне высшего руководства. Основное внимание вышестоящего руководства в процессе стратегического управления должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.
Стратегический менеджмент — деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Стратегический менеджмент — область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации. Цикл стратегического управления состоит из пяти этапов: · определение бизнеса и миссии организации; · разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей; · разработка стратегии организации; · реализация стратегии; · оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Процесс СУ начинается с определения миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления в организации. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап - анализ внутренней среды организации. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап - адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана. Второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс СУ является непрерывным, то цикл СУ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов. На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других - в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что план документирован. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Разнообразие стратегий, применяемых в СУ, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: · уровень принятия решений; · базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; · стадия жизненного цикла отрасли; · относительная сила отраслевой позиции организации; · степень "агрессивности" поведения организации в конкурентной борьбе. Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам: - принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); - принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий(функциональные).