Логистика на практике

International Business Systems

International Business Systems — самый крупный международный продавец программного обеспече­ния, применяемого для управления цепями поставок. Ее акции коти­руются на Стокгольмской фондо­вой бирже, но она работает и за пре­делами своей страны, имея более 5000 заказчиков в 40 государствах. Компания была учреждена в 1969 г., и сейчас в ней занято 2400 сотруд­ников, работающих в 90 офисах.

IBS предлагает множество видов программного обеспечения, в том числе ассортимент полностью интег­рированных модулей, позволяющих улучшить показатели работы цепей поставок. Другими словами, эти программы обеспечивают получе­ние нужной информации и ведение управленческого контроля над «по­током товаров и информации таким образом, что это позволяет вам добиваться более полного обслуживания потребителей, сокращения вре­мени выполнения заказов, иметь при этом меньше связанного капитала и тем самым высвобождать ресурсы для более доходных видов деятельности».

Система IBS построена на модульном типе вокруг таких ключевых видов деятельности, как закупки, распределение, продажи, финансирование, производство и т.д. Эти модули содержат множество различных компонентов, необходимых для обработки заказов, прогнозирования, анализа продаж, совершения сделок через Интернет, штрих-кодирования, управления складированием, управления запасами, реализации схем запасов, управляемых продавцами, грузопереработки запасных деталей, управления взаимоотношениями с потребителем, послепродажной поддержки, управления проектами и т.д.

Цель IBS — предоставлять за­казчикам современную и легкую в управлении и использовании систему. Точная, удобная в использовании и оперативная информация обо всех аспектах цепей поставок помогает организациям управлять своей интегрированной логистикой и «контролировать цепь поставок».

Источники, информационные материалы IBS и веб-сайт www.ibsuk.com.

Этапы интегрирования

Мы только что показали, как логистика менялась, переходя от фрагментированной функции с низким приоритетом к стратегической и интегрированной. Это крупное изменение обычно реализуется в несколько этапов.

Этап 1. Отдельным логистическим видам функции не уделяется должного внимания или они не считаются достаточно важными.

Этап 2. Понимание, что отдельные логистические виды деятельности важны для достижения успеха организации.

Этап 3. Совершенствование отдельных функций, чтобы каждая из них была максимально эффективной.

Этап 4. Внутренняя интеграция: признание выгод от внутренней кооперации и объединение отдельных функций в одну.

Этап 5. Разработка логистической стратегии, формирование долгосрочной ориентации логистики.

Этап 6. Использование лучших образцов: сопоставление показателей работы логистики с аналогичными результатами других организаций, изучение их опыта, выявление участков, на которых требуется провести совершенствование, и отыскание способов реализации этого.

Этап 7. Непрерывное совершенствование: понимание, что дальнейшие изменения неизбежны, поэтому необходим постоянный поиск более совершенных способов выполнения логистической функции.

К 4-му этапу организация уже имеет интегрированную логистику, а последующие три этапа показывают, каким образом эта функция может совершенствоваться. На 5-м этапе подчеркивается необходимость стратегического подхода, на. 6-м этапе происходит анализ деятельности других организаций, что позволяет про­вести сравнение и усвоить чужой опыт, на 7-м этапе признается, что логистика должна совершенствоваться постоянно. Однако на этом процесс не завершается. После того как организация создает эффективную, интегрированную и стратегическую логистику, она может начать заниматься интегрированием логистической деятель­ности в границах всей цепи поставок.

Интегрирование в масштабах всей цепи поставок

Проблемы фрагментированности цепей поставок

Мы уже показали, какие выгоды получает организация, имея интегрированную логистику. Теперь мы можем подойти к этому аргументу более широко и предложить некоторые выгоды интегрированной логистики, не ограничивающейся рамками одной организации, а реализуемой в пределах всей цепи поставок. Если каждая организация исходит только из собственных операций, то между организациями возникают ненужные границы, мешающие материальному потоку и повышающие затраты. Внешняя интеграция (external integration) устраняет эти границы и делает всю цепь более совершенной. Кристофер (Christopher) рекомендует поступать именно таким образом, утверждая, что «большая часть возможностей для сокращения затрат и/или повышения ценности связаны со взаимодействием партнеров по цепи поставок».

В этом подходе можно выделить три уровня интеграции. На первом из них логистика осуществляется в виде отдельных видов деятельности в каждой организации; на втором происходит внутренняя интеграция, когда эти виды деятельности объединяются в единую функцию; на третьем происходит внешняя интеграция, когда организации не ограничиваются только собственными операциями, а интегрируют деятельность в большей части цепи поставок (рис. 2.2).

• Чтобы максимально удовлетворить конечного потребителя, орга­низации, действующие внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться.

• Они должны конкурировать не друг с другом, а с организаци­ями, действующими в других цепях поставок.

Форрестер (Forrester) описывает один интересный эффект, возникающий во фрагментированной цепи поставок. Представим себе ритейлера, который заметил, что спрос на какой-то предмет вырос на 5 единиц в неделю. Когда подходит время размещения следующего заказа, ритейлер предполагает, что спрос будет расти и дальше, и заказывает 10 дополнительных единиц, чтобы гаран­тировать их наличие. Местный оптовик видит, что спрос вырос на 10 единиц, и поэтому в свою очередь заказывает у поставщика 15 дополнительных единиц, чтобы удовлетворить наблюдаемый рост. Региональный оптовик отмечает, что рост вырос на 15 еди­ниц и поэтому заказывает 20 единиц. По мере того как этот заказ перемещается по цепи поставок, дойдя до поставщиков первона­чальной продукции, относительно небольшое начальное измене­ние, в конечном счете, становится огромным.

Задача

В простой комбинации участников цепи поставок каждая организа­ция имеет в запасах продукцию на одну неделю спроса. Другими слова­ми, каждое звено покупает столько материалов у своих поставщиков, чтобы на конец недели иметь запас, равный спросу в течение следующей неде­ли. Спрос на продукт устойчив и составляет 100 единиц в неделю. Од­нажды спрос конечных потребителей вырос на 5 единиц. Если доставки осуществляются очень быстро, как это повлияет на динамику перемеще­ний в цепи поставок?

Решение

Электронная таблица на рис. 2.3 показывает ситуацию в первую не­делю, когда через цепь поставок проходит спрос на 100 единиц. Для каж­дого звена вы можете видеть:

• спрос, равный количеству, закупаемому потребителем следующего уровня;

• начальный запас на начало недели, равный конечному запасу в кон­це предыдущей недели;

• конечный запас в конце недели, который должен быть равен спро­су в течение следующей недели;

• число закупаемых единиц, эквивалентное спросу плюс любое из­менение в запасах:

В 1-ю неделю все идет как обычно, т.е. по цепи поставок перемеща­ются 100 единиц. Затем во 2-ю неделю потребительский спрос возрастает до 105 единиц. Чтобы удовлетворить этот спрос, ритейлер должен купить 105 единиц, т.е. дополнительно приобрести 5 единиц и повысить свой конечный запас до 105 единиц. Поэтому он покупает у местного оптови­ка 110 единиц. Местный оптовик должен поставить 110 единиц и иметь дополнительно 10 единиц, чтобы повысить свой конечный запас до 110 единиц. Поэтому он покупает у регионального оптовика 120 единиц. Региональный оптовик должен поставить 120 единиц и на 20 единиц по­высить свой конечный запас, т.е. довести его до 120 единиц. Поэтому он покупает у производителя 140 единиц.

В 3-ю неделю мы наблюдаем обратный эффект, когда потребитель­ский спрос возвращается к 100 единицам. Теперь ритейлер сокращает свой конечный запас до 100 единиц, и поэтому ему надо купить у мест­ного оптовика только 95 единиц. Местный оптовик сокращает свой ко­нечный запас на 15 единиц, и поэтому ему надо купить у регионального оптовика 80 единиц. Региональный оптовик сокращает свой конечный запас на 40 единиц, в результате чего он покупает у производителя толь­ко 40 единиц. Производитель хотел бы сократить свой запас на конец недели на 100 единиц, но спрос составляет только 40 единиц, поэтому он останавливает производство и удовлетворяет весь спрос из запаса.

Таким образом, колебание потребительского спроса на 5 единиц в одну неделю заставило производителя менять объем выпускаемой продукции на 180 единиц в неделю, причем эффект от этого наблюдался в течение нескольких последующих недель.