Обобщение сказанного

Мы могли бы продолжить приведенный список, описывая и дальше изменения, происходящие в логистике. Однако в данном случае наша цель — не показать эти перемены в полном составе, а проиллюстрировать основные тенденции. К тому же все эти изме­нения не независимы, а тесно связаны друг с другом. Например, более совершенная технология может привести к меньшим запа­сам, более низким затратам, меньшему времени выполнения за­казов, более высокой степени удовлетворения потребителей и т.д. Сделав обзор основных тенденций, можно предложить три основ­ных направления. Первое из них связано с более эффективным материальным потоком через цепь поставок. Это могло бы, на­пример, обеспечить более быструю доставку, сократить уровень запасов, снизить потребности в грузопереработке, получить бо­лее низкие затраты. Этот подход типичен для так называемой «тощей» логистики (lean logistics), которая выросла из идей «то­щих» операций и пытается устранить из цепи поставок все учас­тки, на которых образуются отходы любого вида. Для этого на­правления характерен анализ операций, а затем системное уда­ление всех действий, перемещений, времени, материальных и дру­гих ресурсов, приводящих к возникновению отходов. Может быть, внешне это очень простая идея, но она позволяет существенно повысить показатели деятельности.

Второе направление связано с тем, что логистика становится все более гибкой и оперативно реагирующей. Она, например, мо­жет предоставлять услуги на заказ или оперативно реагировать на изменяющиеся требования потребителей. Этот подход называется динамичной логистикой (agile logistics), и здесь основное внимание уделяется удовлетворению потребителей.

Третье направление занимается растущей интеграцией (integration) цепей поставок. Организации не могут работать изолированно друг от друга, а должны тесно сотрудничать с другими участниками цепи поставок, что позволит им достичь более широких целей.

К сожалению, часто исходят из предположения, что между указанными тремя направлениями возникают конфликты. Не­которые специалисты, например, полагают, что для «тощего» со­стояния в первую очередь требуются стандартные операции, что приводит к снижению гибкости, или что интеграция требует бо­лее сложных систем, а это ведет к повышению затрат, или что динамичность нельзя обеспечить без дополнительных ресурсов, но при этом средняя загрузка мощностей снижается. Хотя в не­которой степени все это справедливо, но три указанных направ­ления не исключают друг друга, и мы можем проектировать ло­гистические системы, которые одновременно будут «тощими», динамичными и интегрированными.

Три важных качества логистики — отсутствие «жира», дина­мизм и интегрированность. В идеале логистика должна стремиться, чтобы одновременно иметь все три эти характеристики.

Интегрирование логистики в организации

Проблемы фрагментированной логистики

На рис. 2.1 в обобщенном виде показано наше представление логистики в границах организации как ряда взаимосвязанных видов деятельности, добавляющих ценность готовой продукции. Этими видами деятельности традиционно управляют отдельно, и поэтому в организации могут быть выделены специальные подразделения по закупкам, по перевозкам, складированию, распределению и т.д. К сожалению, такое деление логистики порождает множество проблем.

Отдел закупок должен искать более надежных поставщиков, отдел контроля состояния запасов — стремиться к более низким издержкам на единицу продукции, отдел складирования — отвечать за более быструю оборачиваемость запасов, материальный менеджмент — добиваться более легкой грузопереработки, транс­портникам более выгодно иметь полную загрузку транспортных средств и т.д. Разумеется, все эти цели сами по себе важны, поэтому у специалистов, отвечающих за их реализацию, появляются все основания оценивать свою деятельность, исходя в первую очередь из собственных приоритетов. Однако, к сожалению, из-за этого скоро возникают проблемы, так как отдельные цели начинают вступать друг с другом в конфликт. Например, складирование может экономить деньги, сокращая запасы сырья, однако это приводит к более частому возникновению случаев дефицита и повышает затраты на экспедирование продуктов при их закупках и срочной доставке на предприятие. Аналогично, отдел закупок может со­кратить свои административные расходы, размещая у поставщи­ков заказы реже, но в более крупных размерах. В свою очередь это повышает объем запасов и ведет к увеличению количества денег, связанных в складировании. Выбор морской перевозки вместо воздушной существенно снижает затраты на перевозку, но увели­чивает объем запасов, проходящих пб цепи поставки. В реальной жизни разные логистические виды деятельности тесно связаны друг с другом, и приемы, используемые в одной из них, неизбеж­но влияют на операции в других.

Логистика на практике

RP Turner Corp.

RP Turner Corp. выпускает кла­паны трубопроводов для нефтяной отрасли в Западной Канаде. Компа­ния покупает детали и сырье в Япо­нии, США и Восточной Канаде, производит клапаны в г. Эдмонто­не, пров. Альберта, и отправляет го­товую продукцию на нефтяные ме­сторождения на севере страны.

Высокое качество продукции, позволяющее ей надежно работать в жесточайших погодных условиях Арктики, позволяет компании про­цветать. Однако перевозка продук­ции к удаленным заказчикам сто­ит дорого, и в 2000 г. RP Turner Corp. провела анализ, стараясь отыскать способы сокращения сво­их логистических издержек. Было установлено, что отдельные функ­ции выполняются практически не­зависимо друг от друга. Иногда та­кая независимость совершенно оче­видна. Так, три основных подраз­деления компании — маркетинга, производства и финансирования — располагаются в разных местах. Производство осуществляется в Эд­монтоне, поскольку это ближайший к нефтяным промыслам крупный город; маркетинг — в Калгари, не­далеко от штаб-квартир нефтяных компаний; финансирование (вклю­чая отдел снабжения) — в Ванкуве­ре, возле порта и финансового цен­тра. Чтобы в полной мере оценить потенциальные проблемы такого подхода, вам следует вспомнить, что Канада большая страна, и про­изводство оказалось за 1 тыс. км от финансирования, за 500 км от мар­кетинга и за 2 тыс. км от мест по­ставки продукции. К тому же, ком­пания оценивала деятельность раз­ных подразделений на основании разных показателей. Неудивительно, что, когда эти отделы попросили ука­зать свои приоритеты в работе, все они высказали разные точки зрения. Специалисты по маркетингу хотели:

• иметь большие запасы гото­вой продукции, позволяю­щие оперативно удовлетво­рять спрос заказчиков;

• всегда иметь в запасе широ­кий ассортимент готовой продукции;

• чтобы места производства бы­ли расположены ближе к за­казчикам и после размещения заказа доставка осуществля­лась за короткое время;

• чтобы производство могло ме­нять объем выпускаемой про­дукции, оперативно реагируя на заказы потребителей;

• чтобы ставка делалась на эф­фективную систему распре­деления;

• чтобы отдел продаж выдавал оптимистические прогнозы, так как это в большей степе­ни помогает приблизить объем производства к факти­ческому спросу.

Специалисты производства хотели:

• иметь большие запасы сырья и незавершенного производ­ства, чтобы производственные операции шли без сбоев;

• иметь узкий ассортимент го­товой продукции, что позво­ляло бы выпускать большие партии;

• размещаться возле поставщи­ков, что обеспечивает быст­рое получение необходимо­го сырья;

• иметь стабильное производ­ство, обеспечивающее эффек­тивное выполнение операций;

• уделять основное внимание эффективному перемеще­нию материалов от одной операции к другой;

• иметь реалистические про­гнозы объемов продаж, что помогает эффективному пла­нированию.

Специалисты по финансам хо­тели:

• иметь небольшие запасы во всех звеньях;

• иметь небольшое число эле­ментов в инфраструктуре, чтобы получать экономию на масштабах и минимизировать общие затраты;

• иметь крупные партии про­дукции, позволяющие сокра­щать затраты на единицу продукции;

• осуществлять выпуск продук­ции на заказ;

• иметь пессимистические про­гнозы по объему продаж, по­зволяющие исходить из низкой загруженности мощностей.

Несмотря на хорошие комму­никации, руководство компании чувствовало, что ее элементы раз­бросаны слишком сильно. Было принято решение централизовать операции и выполнять их рядом с ее основным предприятием в Эд­монтоне. Это позволило свести ло­гистические функции территори­ально ближе друг к другу, а круп­ная реорганизация, проведенная в течение двух следующих лет, помог­ла выработать единые взгляды на сущность работы цепи поставок.

Источники: Ray Turner и внутренние от­четы компании.

Если логистика у RP Turner разделена на отдельные функции, проблемы у этой компании практически неизбежны. При таком подходе каждая составляющая двигается в своем направлении, появляется дублирование усилий и излишние затраты ресурсов. Давайте представим себе оптовика, у которого имеется собственный парк транспортных средств (подчиняющийся отделу материального менеджмента), на которых доставляются материалы от поставщиков, и отдельный парк транспортных средств (управляе­мый отделом распределения), на которых полученные ранее товары доставляются заказчикам. Разумеется, такая схема может работать, но вы видите дублирование усилий и лишние действия по управлению двумя отдельными парками транспортных средств. В другой организации вполне возможно наличие трех видов запасов: сырья, незавершенного производства и готовой продукции, каждый из которых управляется своим подразделением и пользуется своими стандартами и своими системами.

Кроме того, фрагментированная цепь поставок также затрудняет координацию потока информации, проходящей через разные системы. Предположим, производственное подразделение знает, что у него дефицит какого-то материала и что ему необходима новая поставка. Эта информация должна без сбоев поступить в отдел закупок. Однако, если эта информация должна перейти из одной системы в другую, появляются большая вероятность совершения ошибок, неопределенность, задержки и неэффективность, в резуль­тате чего поставки осуществляются с опозданием, возникает необходимость в срочных заказах и их экспедировании, и даже в этом случае время от времени возникает нехватка нужных материалов.

Если изложить подобную ситуацию кратко, фрагментированная логистика в разных частях организации приводит к следующим недостаткам:

• в организации появляются разные, часто конфликтующие друг с другом цели;

• происходит дублирование усилий и снижение производительности;

• ухудшаются коммуникации и затрудняются потоки информации между отдельными частями организации;

• снижается координация между отдельными частями организации, что приводит к более низкой эффективности, более высоким затратам и к ухудшению обслуживания потребителей;

• повышается степень неопределенности в работе цепей поставок и увеличивается продолжительность задержек;

• планировать работу становится труднее;

• появляются ненужные запасы буферного, страхового назначения между отдельными частями, такие, как запасы незавершенного производства, приобретаются дополнительные транспортные средства и вводятся дополнительные административные процедуры;

• важная информация становится недоступной, например, объем общелогистических издержек;

• логистика в целом получает в организации более низкий статус.