Вертикальная интеграция

Если организация не хочет ограничиться уровнем партнерства, она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Среди типичных вариантов этого рода в первую очередь укажем приобрете­ние организацией миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет ей в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и не обязательно их контролировать. Например, производитель может приобрести миноритарную долю у оптовика, чтобы как-то влиять на способ распределения своих продуктов.

Еще один вариант — две организации создают совместное предприятие (joint venture), т.е. обе структуры бизнеса вкладывают деньги, чтобы создать третью компанию, которой они владеют совмесно. Скажем, производитель и поставщик могут совместно учредить транспортную компанию для перевозок продукции между ними.

Наиболее частый вариант, когда одна организация просто покупает другие организации, действующие в ее цепи поставок. Это позволяет ей повысить уровень вертикальной интеграции (vertical integration).

Вертикальная интеграция показывает, в какой степени цепь поставок принадлежит одной организации.

Если организация покупает материалы у внешних поставщи­ков и продает свою продукцию внешним заказчикам, она не вла­деет большей частью звеньев цепи поставок, а ее вертикальная интеграция очень ограниченная (рис. 2.5). Если же организация владеет поставщиками начального уровня, самостоятельно выпол­няет большую часть операций, в ходе которых добавляется сто­имость, и распределяет продукцию до конечных пользователей, то она владеет большей частью цепи поставок и представляет со­бой ярко выраженную вертикально интегрированную структуру. Если организация владеет значительной частью звеньев поставок сырья, она осуществляет обратную (backward) или предыдущую интеграцию (upstream integration); если она владеет большей частью сетей распределения своей продукции, то говорят о прямой (forward) или последующей интеграции (downstream integration).

В некоторых обстоятельствах вертикальная интеграция — луч­ший способ согласования различных звеньев цепи поставок для совместной работы. Например, Ford of America в разные времена владела разными звеньями цепи поставок, начиная от сталели­тейных заводов до сетей распределения и авторемонтных мастер­ских. Однако часто широкая вертикальная интеграция стоит очень дорого, приводит к созданию огромных организаций, в которых ресурсы распределяются очень тонким слоем; при этом требуют­ся специальная квалификация и опыт, которые не всегда имеют­ся в одной организации, снижается гибкость реагирования на изменяющиеся условия и возникают другие негативные явления. Поэтому вертикальная интеграция далеко не всегда необходима и желательна, а часто и невозможна: даже крупным структурам бизнеса владеть большей частью своих цепей поставок бывает не под силу. Например, Heinz не может купить все фермы, перера­батывающие предприятия, сталелитейные заводы, предприятия оптовиков и ритейлеров и другие организации, входящие в цепь поставок их соусов и пищевых приправ.

Логистика на практике

GZ Rexam

В 1996 г. Rexam Pharmaceutical Packaging и Grafica Zannini создали совместное предприятие, которое назвали GZ Rexam. Его основная цель — поставлять упаковочные ма­териалы для предприятий фармацев­тической отрасли в Европе. Это важ­ное направление бизнеса, поскольку свыше 50% отзыва продукции фар­мацевтических компаний связаны с ошибками в печатных материалах, и каждый отзыв стоит несколько миллионов фунтов стерлингов.

GZ Rexam старается получить выгоды, заключая партнерства со своими заказчиками. Джон Стивен­сон (John Stevenson), директор по продажам и маркетингу, говорит: «Времена, когда обычные цепи по­ставок, в которых каждый действо­вал как независимый участник..., безвозвратно ушли». Он приводит три причины, обусловливающие со­здание партнерств.

■ Более низкие издержки бла­годаря более высокой коорди­нации, устранению дублиру­ющих друг друга усилий, сни­жению объема канцелярской работы, получению скидок за большие закупки и экономии на масштабах. По оценкам GZ Rexam, партнерство позволяет ей сэкономить до трат на упаковку.

• Меньшее время выполнения заказов как результат улучше­ния координации, совершен­ствования процедур и ис­пользования более современ­ных административных под­ходов. Так, при взаимодей­ствии с Eli Lilly они сократи­ли время выполнения заказов с шести до двух недель, час­тично перейдя на систему до­ставки «точно в срок».

• Более высокое качество в ре­зультате применения унифи­цированных стандартов, со­трудничества при реализации программ обеспечения каче­ства, меньшего объема прове­рок и стремления к долгосроч­ному совершенствованию.

После того как цели партнерства были согласованы, двумя ключевы­ми факторами, обусловившими ус­пех GZ Rexam, стали стремление к долгосрочному успеху партнерства и хорошие коммуникации между все­ми заинтересованными сторонами.

Источник: Stevenson J. (1999) Partnering — improving the Supply Chain, Logistics Focus, I (2) 9-11.

Резюме

• В прошлом логистике достаточного внимания не уделяли. Однако в настоящее время все больше и больше организаций понимают ее важность. Организуя логистику должны образом, можно сократить затраты, повысить уровень обслуживания потребителей и добиться достижения других поставленных целей.

• Логистика испытывает давление со всех сторон. Она должна реа­гировать на него, внедряя новые приемы и методы. Возможно, наиболее очевидные изменения связаны с внедрением новых техноло­гий, позволяющих улучшить коммуникации.

• Наблюдаются три важных направления, способствующих появле­нию «тощей», динамичной и интегрированной логистики. Эти на­правления не исключают друг друга, и поэтому организация может добиваться прогресса одновременно по всем трем.

• Традиционно логистика была организована как серии отдельных видов деятельности. Это неизбежно вело к конфликтам и к появ­лению неэффективных участков. Более совершенный вариант — разработка единой интегрированной функции, отвечающей за всю логистику в целом.

• Интеграция может быть трудным делом, требующим масштабных изменений. Тем не менее, она приводит к большим выгодам, и по­этому большинство компаний уже начали активно заниматься внут­ренней интеграцией.

• Когда интеграция не ограничивается пределами одной организа­ции и начинает охватывать всю цепь поставок, появляются дополни­тельные преимущества. Есть несколько способов осуществления та­кой внешней интеграции, от заключения неформальных соглашений до реализации вертикальной интеграции. Наиболее популярные ва­рианты такой интеграции — стратегические союзы или партнерства.

Изучение ситуации

Frfecllanfi Timbers asa.

Йоханн Классен (Johaon Kfassen) занимает должность управляющего директора в компании Friedland Timbers asa, выпускающей деревянные изделия для строительной отрасли. В последнее время его все больше бес­покоят случаи доставок их продукции важным заказчикам с опозданием. Отрасль очень конкурентная, и Йоханн знает, что если он не сможет га­рантировать своевременной доставки, заказчики перейдут к другим постав­щикам. Особенно эта ситуация беспокоит менеджера по маркетингу, по­скольку он работает с заказчиками в течение длительного времени и обещал им своевременные доставки, но иногда его обещания не выполняются.

Йоханн потребовал, чтобы менеджер по производству объяснил, по­чему так происходит. Менеджер заявил: «Наши поставщики задержали доставку некоторых пород дерева. Из-за нехватки основного сырья наши производственные планы оказались сорванными. Однако мы не можем винить поставщиков. Если к кому-то в компании и надо предъявить пре­тензии, то к менеджерам склада, не имеющим достаточного запаса сы­рья, которым можно воспользоваться при задержке поступлений».

После этого Йоханн отправился на склад, чтобы разобраться на мес­те, что там происходит. Менеджер склада заявил, что у них все нормаль­но. «За последний год запасы росли, а за самый последний месяц их размер стал максимальным. Частично принятое решение стало упрежда­ющим, так как я хочу улучшить уровень обслуживания производства. Кроме того, в последнее время объем запасов пошел вверх. В настоящее время у нас крупные запасы по большинству категорий, но в то же время порой возникают случаи дефицита. Запасы велики, и порой возникает нехватка места для хранения продукции, что отрицательно влияет на наш бюджет. Я думаю, что вина лежит на отделе закупок, не заказывающем сырье в тех объемах, которые мы запрашиваем».

Йоханн убедился, что некоторые виды запасов действительно излишне велики, поскольку отдел закупок приобретает некоторые материальные ре­сурсы крупными партиями. В то же время закупки других видов сырья за­держиваются, в результате чего возникает дефицит. Менеджер по закупкам объяснил ситуацию так: «Позвольте мне напомнить вам, что восемь меся­цев назад вы распорядились сократить затраты на материалы. Я сделал это, воспользовавшись скидками, которые поставщики предоставляют на более крупные заказы. Часто я заказываю больше, чем требуется, допуская, что на каком-то этапе нам эти материалы все равно потребуются; к тому же мы получаем скидку, и сырье всегда есть в запасе, когда в нем возникает необ­ходимость. Правда, порой запасы занимают слишком много места и стоят слишком дорого, тогда я задерживаю заказ до тех пор, пока не смогу объединить его с другими, чтобы получить более высокие скидки».

Йоханн решил, что наконец-то он оказался у источника, породивше­го проблемы, и что, возможно, ему надо потребовать, чтобы политика закупок была пересмотрена. Однако после этого он переговорил с менед­жером по транспорту, но тот вовсе не был в этом уверен. «Мы действуем гораздо более эффективно, когда привозим заказы более крупными парти­ями, — сказал он. — Если вы сократите средний размер запасов, затраты на транспортировку повысятся. Наш бюджет и так уже на пределе, а нам придется дополнительно платить за экспресс-доставку тех материалов, которые срочно потребуются производству. Если вы снизите объем зака­за, число случаев дефицита возрастет, больше станет экспресс-доставок и в конечном счете это приведет к росту затрат».

Йоханн переговорил с некоторыми крупными поставщиками, чтобы посмотреть, могут ли они каким-то образом улучшить доставку продук­ции в компанию. К сожалению, когда он говорил с одной компанией, его представители упомянули о задержках платежей. Это противоречило при­нятой в Friedland Timbers политике немедленной оплаты счетов-фак­тур, и поэтому Йоханн потребовал объяснений от бухгалтерского отде­ла. В результате он получил неутешительные известия, что затраты на запасы и транспортировку были настолько высокими, что компания стол­кнулась с нехваткой наличных средств. «Мы задержали наши платежи, чтобы улучшить поток наличных. Чтобы заплатить поставщикам за пос­ледний месяц, нам пришлось воспользоваться банковским овердрафтом».

Позже, в тот же день, Йоханн обнаружил, что сведения о запоздании поставок заказчикам, т.е. информация, заставившая его провести расследо­вание, на самом деле была вызвана плохими прогнозами по продажам, под­готовленными отделом маркетинга. Они сильно занизили спрос, и поэтому плановое производство продукции было слишком низким. Таким образом, хотя все сотрудники в Friedland Timbers старались делать свою работу как можно лучше, на самом деле ситуация становилась все хуже и хуже.

Вопросы по ситуации

• Почему создается впечатление, что повышаются одновременно все составляющие логистических издержек?

• Каковы, по вашему мнению, основные проблемы, с которыми столкнулась Friedland Timbers?

• Что бы вы порекомендовали Йоханну сделать?

Проект

Партнерство в поставках

Отыщите конкретный продукт, цепь поставок которого легко изу­чить, например, бензин, телефонные услуги, автомобили, ресторанную сеть или компьютерную игру. Обсудите степень интеграции в этой цепи поставок. Какие альтернативы возможны для такой интеграции? Рассмот­рите, существуют ли другие организации, выпускающие аналогичные продукты, используя тот же самый подход, и объясните любую разницу, которую вы обнаружите. Объясните, почему были применены эти моде­ли логистики и обсудите выгоды такого уровня интеграции.

Вопросы для обсуждения

1. Каковы, по вашему мнению, основные факторы, стимулирующие изменения в логистике? Как логистика реагирует на оказываемое на нее со всех сторон давление? Какие изменения, по вашему мне­нию, произойдут в логистике в следующем десятилетии?

2. Когда логистика делится на отдельные функции, у каждой из них,скорее всего, появляются свои собственные цели. Всегда ли это пло­хо и можно ли обнаружить какие-то преимущества такого подхода?

3. Интегрированная цепь поставок — это удобная во всех отношени­ях идея, хотя она далеко не соответствует операциям, выполняемым в реальной жизни. Любую организацию в первую очередь заботят ее собственные заказчики и поставщики, и у нее нет времени анализи­ровать деятельность организаций, располагающихся на других уча­стках цепи. Как вы полагаете, справедливо ли это утверждение?

4. Когда Кристофер утверждает, что «конкурируют не компании, а цепи поставок», что именно он имеет в виду?

5. Декер и ван Гоор (Decker and van Goor) утверждают, что интегра­ция в цепи поставок может осуществляться на уровне:

   • физического перемещения продукции;

   • обмена информацией;

   • интегрированного управления;

   • интегрированной инфраструктуры.

Что они имеют в виду?