2.4. Принятие решений

Комлев Е.Н. Научные основы управления и организации труда: Учеб. пособие для машиностр. спец. техникумов. — М.: Высш. шк., 1987. - 335 с.

Сущность управленческого решения. Решения прини­маются руководителями всех рангов - от бригадиров и мастеров до директора промышленного предприятия и далее. Вопросы, по которым принимаются решения, носят самый разнообразный характер, в зависимости от возникшей производственной проблемы. Назначение решения - устранить проблему, обеспечить нормальный ход производства. Управленческое решение — это творче­ский акт руководителя по выработке оптимального комп­лекса действий для выполнения производственной зада­чи. Решения являются основной формой и специфическим продуктом управленческого труда.

От обоснованности и оптимальности решений зависят итоги производственной деятельности подразделения, престиж коллектива, авторитет руководителя, настроение и взаимоотношения членов коллектива. Принятие реше­ний является ответственным и сложным делом.

К качеству управленческих решений предъявляется ряд требований, основными из которых являются: науч­ная обоснованность, согласованность, правомочность, ясность, полнота, своевременность.

Научная обоснованность. Решение должно прини­маться с учетом действия экономических, социальных и других законов, анализа конкретной производственной обстановки и на основе достоверной информации.

Согласованность. Частные решения должны быть согласованы с ранее принятыми и уже действующими и не должны противоречить общим решениям, так как решение текущих вопросов прямо или косвенно вытекает из главных задач развития предприятия или органи­зации.

Правомочность. Руководитель должен принимать ре­шение только в пределах тех прав, которыми он распо­лагает, и не должен перекладывать его на выше- или нижестоящих лиц. Превышение прав, так же как и их недоиспользование, отрицательно сказывается на дейст­венности решения.

Ясность. Форма изложения принятого решения долж­на быть однозначной, не допускать разночтений и иметь необходимую ясность, кто, что и к какому сроку должен сделать. Ясность формы предусматривает и ее краткость, что способствует экономии времени при работе с реше­ниями как руководителя, так и исполнителей. Разумеет­ся, краткость изложения не должна быть в ущерб полно­те содержания.

Полнота. Управленческое решение должно содержать: цель, основные пути и средства ее достижения, взаимо­действие подразделений, контроль и сроки исполнения решения. Отсутствие хотя бы одного из этих компонентов нарушит ясность решения и внесет дезорганизацию в его исполнение.

Своевременность. Решение необходимо принимать именно в тот момент, когда этого требует производствен­ная обстановка. Запоздавшие и преждевременные реше­ния одинаково бесполезны и даже вредны. Преждевре­менным решение может оказаться потому, что в момент его принятия недостаточно точно выявлена проблема и нет полной информации по ней; запоздавшее решение теряет смысл исполнения.

Процесс выработки решения. Несмотря на многообра­зие видов решений, можно дать определенные рекомен­дации по логике их выработки. Процесс выработки реше­ния может быть представлен в виде блок-схемы (рис. 2.3). Разумеется, в каждом реальном случае предлагаемая схема должна наполняться конкретным содержанием. Знание схемы поможет руководителю сократить время на подготовку и улучшить качество принятого решения. Процесс выработки управленческого решения условно можно разделить на следующие этапы: подготовку, принятие и реализацию решения.

Подготовка решения - это последовательная система действий, в результате которой формируется исходная информация. В процессе подготовки решения осущест­вляются постановка и уяснение проблемы, формирование цели, сбор, обработка и анализ необходимой информа­ции, разработка вариантов решения.

Производственная проблема, требующая решения, может быть поставлена вышестоящим органом или са­мим руководителем, который на основе имеющейся у него информации выявляет проблему. После постановки проблемы необходимо её уяснить, т.е. определить смысл, место и значимость в системе общих задач, стоящих перед коллективом. На этом этапе формируется цель решения и определяются критерии оценки достижения цели, уточняются сроки исполнения.

Определив проблему и сформировав цель решения, руководитель организует сбор необходимой информации, который проводится под его контролем. Информация (планово-экономическая, бухгалтерская, конструктор­ская, технологическая, социальная и др.) должна быть, прежде всего, максимально полной и достоверной. От пра­вильности, своевременности поступления информации и глубины ее анализа зависят правильность и своевре­менность принимаемого решения. К анализу могут при­влекаться специалисты, при необходимости создаются творческие группы, при наличии большого количества анализируемой информации применяется электронно-вычислительная техника. Анализ позволяет выработать возможные варианты решения. В каждом варианте опре­деляются основные направления решения проблемы, исполнители, сроки и ожидаемые результаты.

Рис. 2.3. Процесс выработки и реализации управленческого решения

Принятие решения—это система действий, связан­ная с выбором лучшего варианта. Из нескольких ва­риантов решения руководитель должен выбрать один, наиболее рациональный. Следует заметить, что руково­дитель может принимать решение единолично или колле­гиально, но ответственность за результат всегда ложится на него. Не всегда один из вариантов решения бывает самым очевидным, и в этих случаях привлекаются к обсуждению специалисты, исполнители, производствен­ные советы, общественные органи­зации. Необходимо подчеркнуть, что значение коллектив­ных форм выработки решения все более возрастает. Окончательное решение остается за руководителем. В некоторых случаях руководитель выбирает не один из имеющихся вариантов, а синтезирует из них наиболее целесообразный, взяв за основу лучший из предла­гаемых.

Окончательно принятое решение формируется руко­водителем и оформляется в виде документа (постановле­ние, распоряжение, приказ, докладная записка и др.). Соответствующими стандартами предусмотрены требо­вания к подобной документации: констатирующая и рас­порядительная части, точные формулировки пунктов мероприятий с указанием конкретных исполнителей, сро­ков исполнения, контролирующих лиц и пр. Должным образом оформленное решение, подписанное руководи­телем, при необходимости согласованное и утвержден­ное, становится распорядительным документом и всту­пает в силу.

Реализация (исполнение) решения. Принятое реше­ние требует четкого плана организации его исполнения. Каким бы хорошим и своевременным ни было решение, оно может остаться на бумаге, если не будут приняты организационные меры по его исполнению.

Самым необходимым является доведение принятого решения до исполнителей, и не менее важным — макси­мальная уверенность их в правильности решения и за­интересованность в выполнении. Это может быть достиг­нуто путем привлечения к разработке решения будущих исполнителей. Если принятие решения касается жизни и деятельности всего коллектива, необходимо провести подготовительную работу по разъяснению принятых мероприятий, их значимости для коллектива. Кроме того, каждый член коллектива должен быть убежден, что осуществляемые мероприятия не скажутся отрицательно на его положении. Возможные неблаго­приятные последствия решений надо ослабить. При под­боре исполнителей необходимо учитывать их достаточное количество и индивидуальные данные каждого: спе­циальность, опыт, занятость в настоящий момент другими делами и т.д. Необходимо также учитывать и пси­хологические особенности исполнителей: некоторых привлекает творческая самостоятельная работа, другие требуют четкой регламентации задания по всем вопро­сам. Немаловажное значение имеет и чувство ответствен­ности человека за порученное дело. Многие руководители ставят это качество на первое место. Для успеха испол­нения очень важно, чтобы каждый исполнитель был наделен соответствующими правами для выполнения своих обязанностей. Кроме того, для успешного выполне­ния принятого решения необходимо организовать для исполнительных звеньев необходимое техническое, мате­риальное и информационное обеспечение.

После того как началась реализация решения, необхо­дим контроль за ходом его выполнения. Контроль заклю­чается в учете выполненных работ, выявлении отклоне­ний по объектам или срокам и в их ликвидации. Пра­вильно поставленный контроль и проверка исполнения обеспечивают достижение запланированного конечного результата, единство решения и исполнения.

Контроль хода реализации решения осуществляет руководитель, являющийся инициатором и автором решения. Если же он загружен другими вопросами, а конт­ролируемое решение имеет большую сложность, то целе­сообразно распределить контрольные функции между ближайшими помощниками. Но в любом случае руково­дитель обязан следить за исполнением решения, исполь­зуя для этого различные методы. При общем контроле руководитель периодически интересуется состоянием узловых вопросов, суммарных показателей. Результатив­ность общего контроля в большой степени определяется правильным выбором сроков и объектов обследования. При детальном контроле руководитель вникает во все мелочи, постоянно занимается этим вопросом, требуя от подчиненных информации. В практической работе необходимо найти правильное соотношение применения этих методов, которое обеспечило бы максимальный ре­зультат.

Контроль является формой обратной связи, он дает информацию о состоянии управляемого объекта, в том числе и окончательный итог, оценку степени достижения поставленной цели, действий отдельных исполнителей, упущений в ходе исполнения управленческого решения. Таким образом, контроль является завершающей ста­дией управленческого процесса.