18 Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.  Можно выделить следующие факторы, определяющие эффективность антикризисного управления: Профессионализм антикризисного управления (не только общий профессионализм управления, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления);

1,Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки. Для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях;

2,Лидерство, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру и авторитетом власти;3,Методология разработки рискованных решений, определяющая своевременность, полноту отражения проблемы, конкретность и организационную значимость принятых мер;4,Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций;5,Корпоративность, как понимание и принятие всеми работниками целей организации и готовность самоотверженно работать для их достижения;6,Оперативность и гибкость управления.

19.Осн. Цели антикриз. Упр-я.

Основной целью антикризисного финансового управления является быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия во избежание его несостоятельности. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления, направленная на предотвращение банкротства.

основные направления действий антикризисного управляющего в рамках антикризисного управления являются:

• Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

• Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

• Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия.

21. Оперативный уровень антикризисного управления

Вопросы, связанные с определением возможности восстановить платежеспособность должника, нормативными документами четко не урегулированы, но в этом, очевидно, и нет особой необходимости. Общие подходы к оздоровлению деятельности организации оговорены законодательством и описаны в литературе по антикризисному управлению. Вместе с тем в каждом конкретном случае должны использоваться индивидуально подобранные меры, зависящие от специфики организации-должника.

При определении возможности и мер по восстановлению платежеспособности должника необходимо учитывать, что в процессе антикризисного управления должны быть достигнуты 2 важнейшие цели: • восстановление платежеспособности организации, предоставление ей возможности дальнейшей деятельности;  • повышение конкурентного статуса организации, вывод ее на новый уровень развития.

Исходя из этих целей выделяют оперативный (краткосрочные программы) и стратегический (долгосрочные программы) уровни антикризисного управления. Являясь элементами единой системы, оперативный и стратегический уровни неразрывно связаны между собой. Не приостановив ухудшение ситуации, не получив финансовых ресурсов, достаточных для осуществления текущей деятельности посредством мер оперативного характера, вести речь о кардинальных изменениях к лучшему (а они требуют длительных и дорогостоящих действий) нельзя. Остановившись на восстановлении платежеспособности, не адаптировав бизнес к изменяющимся условиям рыночной внешней среды, организация через некоторое время вновь неизбежно придет к кризису.

В то же время между краткосрочными и долгосрочными программами имеются существенные противоречия, проявляющиеся: 

• в целях и способах реализации программ — для программы стабилизации — это быстрый выход на прибыльную деятельность за счет экономии затрат и увеличения доходов, что препятствует достижению длительного устойчивого положения на рынке за счет реструктуризации, внедрения инноваций и маркетинговых усилий, требующих значительных затрат;  • во времени проявления эффекта реализации программы — положительное воздействие программы стабилизации на финансовое состояние организации проявляется быстро, а отрицательные последствия консервации существующей ситуации — только через несколько лет; для программы стратегической трансформации характерно негативное воздействие ее реализации на текущую прибыль, а достижение конкурентных преимуществ на рынке обеспечивается только через годы.

22.

Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала.

В ходе проведения антикризисного управления разрабатывается комплексная программа, которая должна включать мероприятия по внесудебному оздоровлению предприятия с целью вывода его из кризиса.

23. Антикризисная стратегия развития предприятия

Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия.

стратегия это – ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии.

Состав стратегии в антикризисном управлении,включает в себя нижеследующие элементы.

1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.

2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации.

3. Определение методов и форм достижения целей. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации..

4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.

5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями.

6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных.

7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении.

Стратегия в антикризисном управлении – это своего рода гарантия стабильного развития организации..

24. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.

Причины возникновения конфликтов на предприятии

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно разделить на три группы: возникающие в процессе труда, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

К первой группе относятся:

1,недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников, обусловленные неясностью постановки цели и задач каждого подразделения и работника, плохой организацией трудового процесса;

2,взаимозависимость заданий, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы;

3,усталость организационной структуры, нечеткое распределение прав и обязанностей, порождающее двойное или тройное подчинение исполнителей. В результате подчиненный вынужден либо сам ранжировать поступающие приказы по степени их важности, либо требовать этого от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд;

4,ограниченность ресурсов, а выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к конфликтам;

5,неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие достоверной информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других;

6,недостаточный уровень профессиональной подготовки, в результате такому работнику не доверяют выполнение отдельных видов работ, поэтому одни работники перегружены работой, а другие перегружены ею;

7,неблагоприятные физические условия, такие, как посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места;

8,неопределенность перспектив роста, при этом работник работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным.

Ко второй группе относится психологический феномен человека, проявляющийся в чувстве обиды и зависти; взаимных симпатиях и антипатиях людей.

Третья группа включает такие причины возникновения конфликтов, как противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам; необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников; различия в манере поведения и жизненном опыте.Причинами конфликта могут быть такие характеристики руководителя, как беспринципность, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в общении с подчиненными.

13. Выделяют следующие виды банкротства:

1,Несчастное банкротство – наступает не по вине должника, а вследствие обстоятельств неодолимой силы, независящих от его воли и действий (стихийное бедствие, экономический кризис и т.д.) и требует оказания специальных мер господдержки или щадящего отношения к предприятию;2,Неосторожное – возникает как результат неэффективной деятельности предприятия, принятие рискованных решений. Обычный и самый распространенный в рыночной экономике вид банкротства.3,Ложное (фиктивное) банкротство возникает, когда у должника, объявившего о банкротстве, в действительности имеется возможность удовлетворить требования кредиторов. Является уголовным преступлением.4,Преднамеренное банкротство наступает по вине, умыслу участников, собственников имущества должника или иных лиц, имеющих право давать обязательные для предприятия указания или возможность иным образом определить его действия. Является уголовным преступлением.Все причины банкротства можно разделить на несколько групп: А)объективные/субъективные, Б)общие/особенные, В)внешние/внутренние.Выделяют 4 фазы развития кризисной ситуации, которая заканчивается банкротством предприятия:1,происходит сокращений объемов продаж и прибыли предприятия, что препятствует его дальнейшему развитию, увеличиваются производственные запасы, растет доля заемного капитала в источниках средств, возникают простои, неритмичность работы;2,характеризуется убыточностью деятельности и прекращением расширения воспроизводства (увеличение внеоборотного капитала);3,проявляется при возможности осуществления простого воспроизводства, «проедание» ранее созданных фондов, недостатки денежных средств для расчетов, использовании внешнего финансирования на заведомо невыгодных условиях, в задержках в выплате зарплат, увеличении текучести кадров, конфликтов в руководстве;4,характеризуется невозможностью расплатиться по долгам в течении длительного времени, т.е. устойчивой неплатежеспособности, значит уменьшение объема производства и продаж, убыточностью деятельности, длительными простоями, сокращением персонала. Это состояние общего кризиса, логическим следствием которого является начало процедур б.

25. стадии процесса развития конфликта

Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой, которая отражена в табл. 3.

Таблица 3 Характеристика видов управления конфликтом на каждом этапе его развития

№	Этап конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
1	Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование, предупреждение (стимулирование)
2	Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия	Предупреждение (стимулирование)
3	Начало открытого конфликтного взаимодействия	Регулирование
4	Развитие открытого конфликта	Регулирование
5	Завершение конфликта	Разрешение

Особую сложность для менеджера составляет нахождение способов завершения конфликтов. Здесь необходимо ввести два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта.

Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте.