1. Обзор деятельности компании "Первый бит"

1.1 Анализ и общая информация о предприятии

Проекты в области внедрения учетных информационных систем имеют специфические характеристики. Рыночная конкуренция, эволюция технических стандартов, другие факторы могут поставить перед командой проекта задачи по модифицированию утвержденных планов в середине проекта. Изменяющиеся требования Заказчика, новые технологии, растущие проблемы информационной безопасности, текучесть кадров - все это дополнительные факторы, способные повлечь за собой изменения в IT-проекте и заставить команду проекта принимать решения в условиях риска. [3]

Если рассмотреть фирму 1С, то это один из ветеранов российского ИТ-рынка. Благодаря удачно найденной нише и развитию партнерской сети ее продукция еще в первой половине 90-х годов стала широко востребованной. Поворотным этапом стал выход в 2013 г. собственной ERP системы. Как отмечает производитель, особое внимание при разработке этой версии было уделено реализации функционала, востребованного крупными предприятиями различного профиля, в том числе с технически сложным производством. Благодаря этому удалось значительно расширить возможности и сферу применения нового ERP-решения по сравнению с предыдущим учетными информационными системами.

Последние годы 1С уверенно занимает второе место в сегменте интегрированных систем управления предприятием (еще по итогам 2015 г. аналитики IDC оценивали долю компании более чем в 40%) и продолжает наращивать свое присутствие, сокращая дистанцию от SAP.

По опыту реализации проектов по внедрению учетных информационных систем специалистами компании «Первый БИТ» процесс управления рисками очень тесно связан с общим жизненным циклом проекта. На ранних этапах преобладают риски, связанные с бизнесом, рамками проекта, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта. На стадии реализации доминируют технологические риски, далее возрастает роль рисков, связанных с поддержкой и сопровождением системы. На протяжении всего жизненного цикла проекта возникают новые риски, что требует проведения дополнительных операций анализа и планирования. [4]

В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют как совещания по планированию и анализу, так и дальнейшее использование учетных информационных систем в целях управления рисками. Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками, в которых могут принимать участие руководитель проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и план-график работ. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска.

Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками и формирования реестра рисков проекта. [5]

Как правило, по результатам планирования управления рисками и проведения вышеописанных мероприятий появляется план управления рисками.

Таблица 1

Пример формы реестра рисков

Идентификация риска
№	Дата возникновения риска	Дата регистрации риска	Наименование риска	Описание риска	Инициатор	Причины, вызвавшие риск	Последствия	Владелец риска	Дата окончания действия риска

Таблица 2

Пример формы для мониторинга рисков

Тип риска	Описание риска	Про активные мероприятия	Реактивные мероприятия	Вероятность	Влияние	Фактор риска
Политический	Заказчик решил не внедрять систему	Плана нивелирования риска не существует. Заказчик решает либо внедрять систему, либо не внедрять	Если Заказчик не представляет стратегической ценности для «Первый БИТ», не начинать проект	6	9	54
Политический	Ввиду того, что выбор системы (и подрядчика) проводился холдинговым руководством Заказчика, сам Заказчик на текущий момент не заинтересован в проекте и внедрении системы	Проведение ряда заблаговременных семинаров, повышающих уровень заинтересованности Заказчика во внедрении системы Организация референс-визитов к успешным клиентам Определение реальных лидеров в организации, Точечное повышение уровня их заинтересованности в успешном внедрении.	n/a	8	4	32

Источники проблем при внедрении учетной информационной системы охватывают различные аспекты частного проекта и деятельности компании в целом как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя. К ним можно отнести:

• отсутствие постановки менеджмента на предприятии заказчика;

• необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;

• необходимость изменения учетной политики бизнеса в различных аспектах;

• сопротивление сотрудников предприятия;

• временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;

• необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя проекта.

Кроме того, в процессе внедрения существует необходимость в реализации единой ИТ-стратегии предприятия, которая позволит адекватно сочетать развитие (создание) программной и аппаратной частей системы параллельно с комплексом работ по развитию существующей ИТ-инфраструктуры компании.[6]

Значительная часть проблем проектов внедрения обусловлена довольно типичными ошибками, которые известны, но тем не менее часто повторяются:

• проектирование систем без учета стратегии развития бизнеса — необходимо представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе как минимум на 3 года;

• нарушение принципа построения системы «сверху-вниз» и, как следствие, отсутствие информационной поддержки принятия управленческих решений на верхних уровнях управления;

• чрезмерное увлечение реинжинирингом учетной политики и порой неоправданное их подчинение требованиям стандартной функциональности базовому функционалу учетной системы;

• кардинальная переработка базовой функциональности учетной системы;

• нереалистичные ожидания вследствие неверной оценки экономической эффективности внедрения информационной системы.

«Первый БИТ» – международная IT компания, предоставляющий своим клиентам услуги во множестве областей:

• автоматизация деятельности производственных предприятий на платформе «1С: Предприятие»;

• консалтинг и автоматизация управленческого учета, бюджетирования и финансового анализа;

• консалтинг в области разработки и подготовки к сертификации систем менеджмента качества на основе ISO 9001:2015;

• проведение комплексного обучения пользователей и сертификация по системе «1С: Профессионал»;

• поставка и наладка компьютерной техники, монтаж компьютерных сетей, установка и настройка телефонных станций;

• комплекс услуг по защите и сохранности конфиденциальной информации, предотвращение утечки данных;

• комплекс услуг по разработке web-порталов организаций, информационных проектов, продвижению сайтов, разработке эксклюзивных дизайнов;[7]

На данный момент в компании работают более 5000 сотрудников.

Компания имеет сеть представительств в более чем 80 городах России, Украины, Казахстана, Канады и ОАЭ. (Рис.1)

Рис.1 Сеть представительств компании "Первый БИТ"

Рис.2 Структура компании «Первый БИТ»

В Челябинском филиала компании работают порядка 140 человек, и он является сильнейшим проектным офисом в Уральском регионе.

Специалисты отдела проектов ежедневно сталкиваются с нестандартными ситуациями и вопросами своих заказчиков при реализации проектов по внедрению учетных информационных систем.

Организационную структуру предприятия можно представить в следующем виде:

1. Администрация

2. Отдел продаж по направлению - франчайзинг

3. Отдел АРТ (Автоматизированная розничная торговля)

4. Отдел Электронной отчетности

5. Департамент проектов:

- Отдел проектов

- Группа развития

- Группа сопровождения

- Группа разработки ТОР (Тиражных отраслевых решений)

- Группа продвижения ТОР (Тиражных отраслевых решений)

6. Департамент внедрения:

- Группа внедрения бюджетного учета

- Отдел внедрения регламентированного учета

- Отдел внедрения ТОР (Тиражных отраслевых решений)

- Отдел регулярного сопровождения

7. Департамент сопровождения:

- Группа регулярного сопровождения (ИТС)

- Группа сопровождения АРТ (Автоматизированной розничной торговли)

- Линия консультации

- Отдел Абонентского сопровождения