77) Содержание «концепции суммарного вознаграждения» ее место в системе управления

Концепция суммарного вознаграждения появилась сравнительно недавно и в настоящее время оказывает существенное влияние на управление вознаграждением.

2003, Манус и Грэм:

суммарное вознаграждение «включает в себя все типы вознаграждения – прямое и косвенное, внутреннее и внешнее».

Все аспекты вознаграждения, а именно базовая оплата, зависимая оплата пособия работникам и нефинансовые вознаграждения, которые включают в себя внутреннее вознаграждение от самой работы, связаны воедино и рассматриваются как интегрированное и единое целое.

Суммарное вознаграждение включает в себя две основные категории вознаграждения:

1. Трансакционное вознаграждение

- материальное вознаграждение, вытекающее из трансакций между работодателем и работником, касающихся оплаты и льгот;

2. Относительное вознаграждение

- нематериальное вознаграждение, имеющее отношение к научению, повышению квалификации и опыту работы.

Подход с точки зрения суммарного вознаграждения – холический:

- опирается не на пару механизмов вознаграждения, действующих независимо друг от друга;

- в расчет принимаются все возможные способы, с помощью которых люди могу получить вознаграждение и удовлетворение от собственной работы.

«Суммарное вознаграждение – все то, что ценят работники в трудовых отношениях».

«Суммарное вознаграждение – все доступные работодателю инструменты, которые можно использовать для привлечения, удержания, мотивации и удовлетворения работников».

Составляющие суммарного вознаграждения:

Трансакционное вознаграждение	Базовая оплата	Суммарное денежное вознаграждение	Суммарное вознаграждение
	Зависимая оплата
	Льготы и пособия работникам
Относительное вознаграждение	Научение и повышение квалификации	Нефинансовое (внутреннее) вознаграждение
	Опыт работы

Концепция суммарного вознаграждения:

• вознаграждение людей не является процессом осыпания их деньгами;

• ориентирована на проблемы приема на работу и удержания сотрудников;

• ориентирована на проблему создания инструмента, позволяющего влиять на поведение людей;

• сочетание относительного и трансакционного вознаграждения – источник настоящей силы организации;

• просто использование рычага вознаграждения менее эффективно, например, для усиления мотивации.

78) Показатели, необходимость и проблемы измерения эффективности управления чр

Несмотря на то что данной области исследования уделяется достаточно много внимания, существует проблема измерения и оценки конечной результативности управления человеческими ресурсами компании. Это можно объяснить тем, что:

– отсутствует единый подход, касающийся того, чем измерять эффективность управления персоналом предприятия: обобщенным показателем, системой показателей или системой показателей с главным оценочным показателем;

– отсутствует единый показатель, позволяющий определить итоговую оценку результативности работы менеджмента в области персонала и комплексный результат влияния на эффективность управления человеческими ресурсами всей совокупности факторов, действующих в различных ситуациях.

В связи с этим для конструирования оценки социально-экономической эффективности деятельности компаний можно предложить модель формирования динамического параметра (нормативной системы показателей) на основе системного подхода, позволяющего отразить важнейшие социальные и экономические аспекты деятельности предприятий.

Предложенная оценка может иметь более широкое применение и не ограничиваться только сферой финансов, например, использоваться при оценке результатов деятельности менеджеров акционерами компании; при анализе инвестиционной привлекательности предприятий и принятии решений инвестиционного характера и, в том числе, при анализе эффективности управления человеческими ресурсами компании.