43. Проведение изменений в организациях и концепции учр

Процесс изменений. Управление изменениями во время этой переходной стадии является очень важной фазой процесса перестройки. Именно на этой стадии возникает проблема введения изменений, и ими необходимо управлять. Среди проблем могут быть сопротивление перестройке, низкая устойчивость, высокий уровень стресса, неверно направленные усилия, конфликты и возможность упустить момент. Отсюда возникает потребность сделать все возможное для того, чтобы предвидеть вероятную реакцию и помехи для введения изменений.

Стадия постановки тоже может быть болезненной. При планировании изменений есть тенденция предполагать, что это будет полностью последовательный и линейный процесс перехода из точки А в точку В, однако это вовсе не так.

ВИДЫ: Стратегические. Такая перестройка ведет к широким и затрагивающим всю организацию переменам. Это глубокие долговременные стратегические изменения, которые включают в себя назначение и миссию организации, такие аспекты ее корпоративной философии, как рост, качество, инновации и ценности, касающиеся людей, потребности клиентов и применяемые технологии. Операционные перемены связаны с новыми системами, процедурами, структурами или технологиями, которые сразу же окажут воздействие на методы работы в какой-то части организации. Но их влияние на людей может быть более значительным, чем влияние более широких стратегических изменений, и ими тоже нужно очень тщательно управлять.

КОНЦЕПЦИИ.

К. Левин Вот основные механизмы перестройки по Курту Левину:

- Размораживание — изменение устойчивого равновесия, которое поддерживает существующее поведение и установки.

- Сам процесс изменения — развитие новых реакций на базе новой информации.

- Повторное замораживание — стабилизация изменения, введение новых ответных реакций для тех, кто вовлечен в перестройку.

Р. Бекхард По Р. Бекхарду любая программа перестройки основывается на следующих принципах:

• постановка целей, которые организация хочет достичь в результате перестройки;

• оценка текущей ситуации в свете поставленных целей;

• определение того, какие меры необходимы в переходный период;

• разработка стратегии перестройки на основании анализа факторов, которые могут повлиять на нее.

К. Терлей выделял пять подходов к управлению перестройкой:

Директивный — изменения начинаются в кризисных ситуациях или в случае неэффективности других методов. Проводятся администрацией без консультаций.

Договорной — мнения работодателя и работников одинаково важны, поэтому перестройка требует переговоров и компромисса между всеми участниками до ее начала.

«Сердца и умы» — всеобъемлющая потребность в смене установок, ценностей и убеждений всего штата сотрудников. Этот «нормативный» подход (то есть, подход, который начинается с определения того, что руководство считает правильным и «нормальным») требует единодушия сотрудников, но не обязательно подразумевает участие и вовлеченность.

Аналитический — теоретический подход к процессу изменений, при котором применяются модели изменений, подобные описанным выше.

Основанный на реальных событиях — этот подход признает, что то, как менеджеры ведут себя в реальных ситуациях, имеет очень мало общего с аналитической и теоретической моделью.

Способы изменить отношение работников к предполагаемым изменениям описывает А. Бандура: 1. Люди сознательно выбирают определенную точку зрения. 2. Основанием для выбора служит информация, поступающая извне. 3. Выбор основывается на: вещах, которые для них важны; мнении, которое у них сложилось о своей способности вести себя в определенных ситуациях; мнении о том, к каким последствиям приведет та или иная выбранная ими манера поведения.

Следовательно, чтобы изменить поведение людей, нам нужно, во-первых, изменить окружение, в котором они работают, во-вторых, заставить их поверить, что они смогут принять новую линию поведения (здесь важно обучение) и, в-третьих, убедить их, что это приведет к ценному для них результату. Все эти шаги трудны.

М. Биер и др.

1. Вызвать заинтересованность в изменениях с помощью коллективного анализа проблем.

2. Выработать единую позицию по поводу того, что нужно организовать и как управлять для достижения конкурентоспособности.

3. Способствовать достижению согласованного отношения к изменениям, возможности для их реализации и сплоченности для продвижения вперед.

4. Реорганизация отделов должна проходить без давления на них сверху — не нужно форсировать решение вопросов, следует дать возможность каждому отделу найти свой собственный путь к новой организации.

5. Инициировать приток новых сил через официальную политику, системы и структуры.

6. Оперативно реагировать на возникающие проблемы и соответственно корректировать стратегию реформы.