37. Характеристика команд и «типов командных ролей по Белбину

Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд:

• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организации. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.

• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».

• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.

• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей - общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.

Белбин выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:

• председатель, который руководит деятельностью команды;

• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;

• организатор, который переводит предложения в практические рабочие про­цедуры;

• «фабрика идей» — тот, кто создает идеи и стратегии;

• исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

• оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;

• исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;

• «доводящий дело до конца» — тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.

38. Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте».

39. Задачи и методы изменения организационных культур.

40. Характеристика процесса «управления эффективностью труда», содержание «оценки показателей труда» и «управления показателями труда»

Программы аттестации показателей труда почти всегда включали общую оценку индивидуальных показателей работы. Ранние системы управления показателя­ми труда обычно тоже подразумевали оценку, особенно, когда они были связаны с оплатой на основе показателей труда, а это было часто. Тем не менее интересно отметить, что в исследовании, проведенном М. Армстронгом и Бароном для IPD, было обнаружено, что в 43% всех организаций, осу­ществляющих управление показателями труда, общая оценка не требовалась.

Энглеманн и Роеч пишут, что количество уровней в оценочной шкале, вероятно, является одним из самых спорных вопросов, возни­кающих при построении системы управления показателями труда. Есть предпо­ложение, что оценки будут точнее, если уровней больше, скажем, пяти. Однако Американская ассоциация оплаты труда вопрос: «Как объективно разграничить показатели труда на каждом из пяти уровней?» и поясняет, что трудно изложить логическое обоснование оценок таким образом, который гарантирует, что работники понимают, какие показатели труда ожидаются на различных уровнях оценки.

Вначале делается выбор между нечетным количеством уровней, например три или пять, и четным, например четыре или шесть. Аргумент в пользу нечетного числа состоит в том, что оно представляет нормальное распределение способнос­тей, при котором большинство людей находятся в середине. Аргумент, поддержи­вающий четное число, состоит в том, что такая шкала не позволит менеджерам выставлять средние оценки. Самое распространенное количество уровней — че­тыре или пять, однако некоторые организации склоняются к трем на том основа­нии, что именно в этом пределе возможно точное разграничение.

Было много споров о том, какое количество уровней оценки являете «наилуч­шим». Милкович и Уигдор в своем отчете по одному из исследований пришли к выводу, что: Факты говорят о достоверности оценок, если оценочных категорий меньше или боль­ше трех. Последняя работа показывает, что эффект от применения более, чем пяти ка­тегорий невелик. Нет доказательств, что в пределах этой зоны (от трех до пяти) есть один наилучший способ делить шкалу.

Формат шкалы может быть либо поведенческим, с примерами добросовестного, среднего и некомпетентного выполнения работы, либо графическим; в последнем случае деления шкалы часто расположены вдоль непрерывного спектра. Деления шкалы могут обозначаться в алфавитном порядке (а, б, в и т. д.), в числовом виде (1, 2, 3 и т. д.) или с помощью начальных букв слова («прев» для «превосходный» и т. д.), чтобы скрыть иерархическую природу шкалы. Далее деления шкалы можно описать прилагательными; например, превосходный (А), очень хороший (Б), при­емлемый (В), не вполне приемлемый (Г), неприемлемый (Д).

Метод, набирающий популярность, предлагает оценочную шкалу, которая дает положительное подкрепление на каждом уровне. Это соответствует политике посто­янного совершенствования. В приведенном ниже примере подчеркивается позитив­ный и поддающийся улучшению характер индивидуальных показателей труда:

Высоко эффективный. Часто превышает установленные цели и стандарты и последовательно очень умело выполняет работу сверх обычных ожиданий.

Эффективный. Достигает установленных целей и стандартов и соответствует обычным ожиданиям от роли.

Развивающийся. Вклад в некоторых аспектах роли больше, чем в других, боль­шинству целей и стандартов удовлетворяет, но в некоторых областях требуется дальнейшее развитие, чтобы вполне эффективно удовлетворять ожиданиям от­носительно показателей труда.

Возможны улучшения. Вклад, в целом, удовлетворяет или почти удовлетворяет ожидаемым стандартам, но в ряде определенных областей есть возможности для улучшения.

Заметьте, что эти определения заставляют оценивающих сосредоточиться на сравнении показателей труда с ожиданиями и избегать оценок, которые сравни­вают работников между собой, например «средний» или «ниже среднего».

Процессы управления показателями труда нужно внедрять осмотритель­но. Излишне грандиозные программы потерпят неудачу, потому что пренебрега­ют этим весьма очевидным требованием.

Планируя программу внедрения, нужно предусмотреть следующие моменты:

• Где и как должно быть введено управление показателями труда?

• На кого оно должно распространяться?

• Когда следует проводить обзоры?

• К какому типу должны относиться обзоры?

• С какой целью проводятся пробные испытания?

• Какие меры по инструктированию должны быть приняты?

Управление показателями труда обычно вводится во всей организации, начиная сверху. Во многих случаях философия, принципы и ключевые процедуры и про­цессы разрабатываются централизованно. В организациях с высоким уровнем децентрализации обособленным организа­ционным единицам можно позволить самим решать, хотят они вводить управле­ние показателями труда или нет, и, если хотят, самим его разработать.

Промежуточный подход, применяемый некоторыми децентрализованными организациями, состоит в том, что центр (высшее руководство) требует от всех подразделений и организационных единиц ввести управление показателями тру­да в соответствии с определенными общими принципами, которые обсуждались и согласовывались с их руководителями и, желательно, с работниками. Далее организационные единицы разрабатывают свои собственные процессы, а центр, при необходимости, оказывает помощь и может контролировать вне­дрение управления показателями труда в каждом подразделении, чтобы гаран­тировать, что оно происходит по плану и в соответствии с корпоративными прин­ципами и ценностями.

Самый распространенный и самый лучший способ внедрения — создать с этой целью проектную или рабочую группу, в которую войдут представители руко­водства и персонала. Это позволит рассматривать различные мнения, послужит основой для проведения более широких консультаций и коммуникаций и, в це­лом, поспособствует достижению понимания и признания этого процесса. Очень желательны широкие консультации. В обсуждение следует вовлекать как можно больше людей. Для выработки и обсуждения идей можно использовать мастер-классы и фокус-группы. Цель состоит в том, чтобы максимально возможное ко­личество людей поверили в новый процесс.