Уважаемые коллеги, члены государственной аттестационной комиссии! Вашему вниманию предоставляется выпускная квалификационная (дипломная) работа на тему: «Организационные структуры системы менеджмента предприятия (организации , фирмы)»

Актуальность выпускной квалификационной работы на тему «Организационные структуры системы менеджмента предприятия (организации, фирмы)» обусловлена необходимостью развития теории и практики исследования, разработки, внедрения и оценки эффективности организационных структур управления торговым предприятием.

Цель исследования - формирование организационной структуры управления ООО «Виктория»

В соответствии с основной целью работы сформулированы и обоснованы следующие задачи:

• выявить сущность организационных структур управления;

• рассмотреть виды организационных структур управления;

• провести анализ маркетинговой и хозяйственной деятельности исследуемого торгового предприятия;

• предложить организационную структуру управления наиболее эффективную для торгового предприятия

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является торговое предприятие, осуществляющие свою деятельность в городе Калининграде.

Предметом исследования являются методологические и методические основы формирования и функционирования организационных структур управления торговым предприятием.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы, формируются цель и задачи исследования, определяются предмет и объект.

В первой главе «Типология организационных структур управления» рассматриваются сущность и виды организационных структур управления.

Во второй главе «Характеристика объекта исследования» проводится анализ внешней и внутренней среды ООО «Виктория» рассматривается организационная структура управления предприятием, проводится кадровый и финансовый анализ.

В третьей главе работы разработаны рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления в организации.

В заключении изложены основные результаты выполненного исследования в виде выводов и предложений по решению проблем совершенствования организационной структуры управления торговым предприятием.

Организационная структура - один из основных элементов управления компанией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками предприятия.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Этапы формирования оптимальной организационной структуры

I. Определение типа организационной структуры

II.Формирование функционального состава

III. Формирование элементного состава

IV. Формирование функционального взаимодействия

V. Формирование информационного обмена

Оптимальная организационная структура

Требования к организационной структуре

1. Ясность

2. Экономичность

3. Направленность на результат

4. Понимание задачи

5. Стабильность

6. Приспособляемость

7. Устойчивость

8. Самообновление

Основные виды организационной структуры управления предприятием

1. Линейная структура управления

2. Линейно-штабная структура управления

3. Функциональная структура управления

4. Линейно-функциональная структура управления

5. Дивизиональная структура управления

6. Матричная структура управления

Линейная структура управления - характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство. Решение передается по цепочке «сверху вниз», формируется иерархия руководителей данной конкретной организации.

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-штабная структура управления – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений, их задача – проводить анализ вариантов и последствий управленческих решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

• Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

• Структура позволяет воплощать идеи современной философии качества.

Функциональная структура управления – осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении им отдельных видов деятельности.

Преимущества:

• удобство общения работников занятых идентичной работой;

• облегчается выработка совместных решений;

• повышается эффективность деятельности.

Недостатки :

• концентрация специалистов сужает видение проблем;

• интересы подразделения иногда становятся важнее интересов организации;

• усложняется карьерный рост и воспитание менеджеров-универсалов.

Линейно – функциональная структура управления - в данном случае всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Таким образом, линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Преимущества:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

• единство и четкость распорядительства;

• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб

Недостатки:

• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

• Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

• Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

• Разногласия между линейными и функциональными службами

Дивизиональная структура управления – складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения – отделения, где идет разделение организации на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Данная структура широко используется в условиях многопродуктивного производства, а также в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Преимущества дивизиональной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

Матричная структура управления – создается путем совмещения структур нескольких видов (линейной и дивизиональной или программно-целевой). Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями проектов.

В процессе такого взаимодействия возникают связи вертикальной, горизонтальной и диагональной коммуникации. Следовательно при данной структуре управления исполнитель имеет не одного, а двух или более руководителей. Основное внимание направлено на интеграцию всех видов деятельности, создание условий, благоприятных эффективному выполнению проекта.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Задачей руководства компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Преимущества матричной структуры

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

Недостатки матричных структур

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Группа Компаний «ВИКТОРИЯ» - федеральная российская торговая компания, успешно работающая с 1993 года. ГК «Виктория» управляет розничными сетями различных форматов: супермаркет «Виктория», магазин у дома «Виктория-Квартал», магазины эконом-класса «Дешево» и cash&carry «КЭШ». Магазины расположены в Москве, Московской области, Калининграде и Калининградской области.

Сегодня магазины Группы компаний «Виктория» — это:

• 35 супермаркетов «Виктория»;

• 32 магазинов «Виктория Квартал»;

• 11 магазинов «Дёшево»;

• 1 гипермаркет cash&carry «КЭШ».

В 2011 году ГК «Виктория» была приобретена Группой Компаний «ДИКСИ». По версии авторитетного журнала «Эксперт», Группа Компаний «ДИКСИ» входит в 100 крупнейших российских компаний.

Супермаркеты «Виктория» представляют собой современные торговые залы, отвечающие самым высоким требованиям покупателей. Визитной карточкой сети «Виктория» является продукция собственного производства. Наличие собственных кулинарных и кондитерских цехов позволяет супермаркетам «Виктория» предлагать покупателям свежую и качественную кулинарную продукцию по доступным ценам. В супермаркетах «Виктория» представлены уникальные отделы, характерные только для этой сети:

• «Хуторок» - молочная и мясная продукция из фермерских хозяйств;

• «Виктория PUB» - широкий выбор свежего разливного пива;

• «НеобыЧАЙный шоколад и кофе» - бутики с эксклюзивным выбором редких сортов чая, кофе и кондитерских издели;

• «Коптильня» - рыбные и мясные деликатесы, приготовленные в коптильне непосредственно в торговом зале;

• «Виктория ЭКО» - продукты питания и товары бытовой химии высокой экологической чистоты.

Торговая площадь супермаркетов: от 700 до 2500 м² Ассортимент: 10000—25000 наименований товаров Ежедневно каждый супермаркет «Виктория» посещает 3950 человек

В супермаркетах «Виктория» действуют карты постоянного покупателя, дающие обладателю возможность приобретать товары со скидкой, пользоваться интерактивными сервисами супермаркета, участвовать в специальных акциях

Финансовое состояние организации характеризуется системой показателей. В них отражается наличие, размещение, использование денежных ресурсов фирмы и всю производственно-хозяйственную деятельность фирмы.

Анализ выполнения плана и динамики розничного товарооборота

Период	Т/об предш. периода		Т/об отчетного периода			Динамика т/об в действующих ценах, %		Индекс цен (Ур)		Т/об в соп. ценах, ден. ед.		Динамика т/об в соп. ценах, %
	∑ден. ед	Уд. вес		∑ден. ед.	Уд. вес
1	2	3		4	5		6		7		8		9
2010	253	27		360	28,3		142,3		1,42		253,5		100,2
2011	304	32,5		412	32,3		135,5		1,35		305,2		100,4
2012	379	40,5		501	39,4		132,2		1,32		379,5		100,1
итого	936	100		1273	100		410		4,1		938,2		300,7

^{Проведя анализ выполнения плана и динамики розничного товарооборота в 2010 году по сравнению с товарооборотом 2012 года значительно вырос, также можно отметить, что динамика т/об в сопоставимых ценах стала значительно больше. Удельный вес с каждым годом повышался.}

^{Показатели рентабельности – это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода организации. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния фирмы .(Таблица 6)}

^{Таблица 6}

Анализ прибыли и рентабельности за 2012 год

Показатель	План	факт		Отклонение (+;-)	% выполнения
1	2	3		4	5
Т/оборот, ден.ед.	900000	940000		40000	104,44
П, вал. ден.ед.	62000	68340		6340	110,22
УП, вал., %	6,9	7,3		0,4	105,8
ИО, ден.ед	56000	62000	6000			110,7
У ИО, %	7	7,38	0,38			105,4
П пр, ден.ед.	6000	6340	-340			105,7
ВНД, ден.ед	7000	13000	6000			185,7
ВНР, ден.ед	4000	3200	800			80
П до налогообл., ден.ед.	14000	18260	4260			130,4
Рентабельность	1,55	1,94	0,39			124,8

^{В результате проведенного анализа следует:}

^{Товарооборот увеличился на 40 000 ден.ед., % выполнения плана составил 104,44, прибыль валовая по сумме выросла на 6340 ден.ед. (110,22%); Уровень прибыли валовой составил 7,3 это значит, что в ассортиментной структуре товарооборота повысилась доля товара с высокими торговыми надбавками; Сумма расходов на продажу увеличилась на 6000 ден.ед. (185,7) т.е. темп роста выше, чем в товарообороте, значит, по расходам на продажу предполагается перерасход, который показывает размер изменения уровня расхода на продажу 0,38%; Прибыль от продаж повысилась на – 340 (105,7) – это означает, что темп роста ниже, чем в товарообороте. Рентабельность повысилась на 0,39 (124,8)}

Проведем анализ состояния кадров ООО «Виктория Балтия» за 4 квартал 2012 и 1 квартал 2013 года. Данный анализ будет выполняться по следующим направлениям:

1. Общий анализ кадров.

2. Анализ кадров по категории, возрасту, образованию и стажу.

3. Анализ кадров по нормативной, штатной и списочной численности.

4. Анализ текучести кадров.

5. Анализ прибыли и рентабельности.

Общая численность работников организации в 2012 и 2013 году отражена в таблице

Из диаграммы видно, что в ООО «Виктория Балтия» в данные периоды численность руководителей и служащих осталось та же (численность служащих равна нулю); специалистов повысилось на 2 человека и рабочих – на 1 человека, то есть численность на 1 квартал 2013 года в сравнении с 4 кварталом 2012 года увеличилась на 3 человека; следовательно, текучесть кадров сравнительно невысока.