Продолжение таблицы 2

2. Внешние источники привлечения персонала
1. Широкие возможности выбо­ра персонала.	1. Высокие затраты на привлечение персонала.
2. Возникновение новых им­пульсов для развития организа­ции.	2. Недостаточное знание органи­зации.
3. Прием на работу покрывает количественную и качествен­ную потребность в персонале организации.	3.  Длительный  период  адапта­ции.
4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.	4. Негативное воздействие на со-циально-психологический кли­мат в коллективе.
	5. Отсутствие возможностей служеб-ного роста для сотрудников организации.
	6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

Организациям следует использовать как внешние, так внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источник зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

• - из числа кандидатов были отобраны максимально подхо­дящие для организации работники;

• - издержки, связанные с наймом, были незначительны;

• - личные интересы работников организации были бы не ущемлены;

• - сохранялась структура персонала с одновременным при­током новых идей в организацию;

• - не пострадал психологический климат в коллективе.

Разумное использование имеющихся человеческих ресур­сов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения со­трудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой орга­низации.

Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оп­лату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, до­полнительная оплата подразумевается.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увели­чить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ­ников дополнительными доходами.

При осуществлении набора персонала организации ис­пользуют следующие методы:

размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

• - объявления о наборе по радио и телевидению;

• - обращение в городские и районные центры занятости на­селения, на биржу труда;

• - обращения в частные агентства по трудоустройству

• - публикация статей познавательно-событийного содержа­ния организации приглашением специалистов;

• - заявки на распределение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;

• - информирование руководителей партнерских фирм, кли­ентов, сотрудников своей организации и знакомых о вакансиях;

• - распространение приглашений на улице и в почтовые ящики.

Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции - сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты - группы людей, раз­личающихся одна от другой по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам.

Вакансий, имеющиеся в организации, можно предоставить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специали­ста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирую­щие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадро­вых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, но просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив.

Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди, либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду.

18. Отбор персонала. Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка

– важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение

предприятия.

В прошлом претендентами были инициаторы. Но этот процесс был тщательно

структурирован. Но по иронии судьбы руководителями могли быть только люди,

являющиеся членами партии. Плохо это хорошо или хорошо – спорный вопрос,

видимо на него ответит только время.

В настоящее время всё нацелено на снижение каких-либо опасений при принятии

решений о занятии должностных вакансий. Существует различные методы этого

контроля. Один из наиболее распространенных – собеседование – особенно часто

(на 80%) применяется в США. Второй, - собрание пакетов документов – Европа.

Третий – выращивание – Япония.

В РФ система отбора состоит из следующих этапов:

1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) –

обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.

2) Привлечения для участия как можно большего количества претендентов,

обладающих минимальными требованиями.

3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях

отсева худших.

4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение

принимает непосредственно руководитель.

Организация отбора:

1. Предварительная беседа. Крайне важный этап, который предшествует всему

процессу отбора. Важно понять, что наниматель, желает купить подешевле и

хорошее, а Вы – естественно, более высокооплачиваемую работу и чтоб делать

было нечего.

2. Заполнение бланка доверительных документов. Все, что касается вашей жизни

играет очень большое значение: где учились, что умеете делать. Заявление –

важнейший документ. В разных странах применяется различные способы этого

заполнения (сжатые, подробные). Внешний вид заявления – обязательно белая

бумага, хорошая, не мятая. В большинстве стран требуется печатное исполнение

документа, в РФ – можно от руки. В содержании документа должна отражаться

информация о личности, то есть биографические данные, трудовые отношения,

друзья (скажи мне кто твой друг и я скажу кто ты).

3. Беседа по найму - контактное общение с непосредственным представителем

фирмы. Может происходить в 2-х направлениях (слабо формальном, по схеме). При

первом способе могут существовать множество нюансов. Вопросы

нестандартизированы, в некоторых случаях могут применяться методы давления.

Как устоять в таких ситуациях?

- внимательно слушать, желательно избавиться от дрожи в коленках

- следует следить за заявлениями

- помнить о требованиях предъявляемых к работникам

- стараться свести вопросы к кругу тех, которые известны Вам.

4. Тесты по найму – дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки

заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки

(прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр – необходимо подтверждение психологического и

физического здоровья. Следовательно посещаются такие врачи как невропатолог,

терапевт, лор, окулист, психиатр).

7. Принятие решений – представляет пакет документов. При отказе принятия на

работу необходимо требовать его возвращения. При принятии на работу –

подписание трудового контракта.

19. Организационная подготовка и проведение кадрового собеседования. Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора торгового персонала. В обобщенном смысле оно призвано ответить на такие вопросы как:

1) сможет ли кандидат выполнять данную работу;

2) согласится ли кандидат выполнять данную работу;

3) подходит ли кандидат для выполнения данной работы.

 Существует множество разновидностей собеседований. Собеседование может быть телефонным и очным. Интервьюером может быть сотрудник кадрового агентства, представляющий интересы работодателя, сотрудник кадровой службы компании, руководитель подразделения, непосредственного места работы. Это зависит от специфики организации, а при необходимости собеседование проводится непосредственно руководителем компании.

Проведение собеседования — самый сложный этап отбора. Так, например, в ходе интервью за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

1)    уточнить биографические данные;

2)    выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

3)    нарисовать краткий психологический портрет;

4)    прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

 Если кандидат один и у работодателя достаточно свободного времени, то можно потратить не меньше пятнадцати минут. В то же время в ситуации, когда помимо проведения собеседований у работодателя существуют другие обязанности, необходимо оптимизировать этот процесс, заранее разработав схему проведения интервью.

Включать в схему интервью наиболее целесообразно открытые вопросы. Они позволяют более полно раскрыть кандидата по причине того, что подразумевают вариативность ответа («Пожалуйста, расскажите о себе»). При ответе на данный вопрос невозможно ограничить вариант выбора «да» или «нет». В результате анализа поученной информации можно получить информацию не только о кандидате, но и о его коммуникативных навыках, общем развитии, личностных особенностях. Предметом анализа является то, как кандидат вступает в контакт, а именно: его словарный запас, степень развития культуры речи, что особенно важно для торгового персонала.

В процессе собеседования необходимо выяснить ожидания кандидата, относительно новой работы. Этот аспект закономерен, так как ожидания и предположения о работе могут соответствовать (или не соответствовать) практике функционирования организации. Также возможна ситуация, в которой кандидат на основании полученной информации посчитает более приемлемым отказаться от претензий на нее. Если на данном этапе было установлено, что отсутствуют расхождения между потребностями организации и кандидата, то возможно перейти к следующему этапу, заключающемся в изучении профессиональных знаний и умений кандидата.

При наличии в организации штатного специалиста по управлению персоналом, первичное собеседование и непосредственно анализ документов реализуется им. В случае, если используются услуги кадрового агентства, собеседование и анализ документа проводятся работником агентства.

Конечным итогом первичного собеседования является сужение круга соискателей до минимально допустимого. Данные кандидатуры должны наиболее подходить требованиям замещаемой должности, но в то же время не стоит искусственно создавать ситуации, в которой в результате отсеивания выбор останавливается только на одном кандидате. В данном случае на следующем этапе представления кандидатов непосредственному руководителю у последнего должна остаться возможность выбора.

Тут необходимо акцентировать внимание на то, что, несмотря на то, что большая часть отбора возлагается на специалиста по управлению персоналом организации или кадровое агентство, окончательное решение должно приниматься непосредственным руководителем будущего работника. В данном случае он может отметить более концептуальные недостатки кандидата, которые могут препятствовать его трудовой деятельности.

Не подвергая сомнению квалификацию специалиста по управлению персоналом или кадрового агентства, они не должны принимать окончательного решения о приеме на работу. В то же время непосредственному руководителю нет необходимости тратить свое время на черновую работу и отсеивание кандидатов, не отвечающих предъявленным требованиям к вакансии или рабочему месту.

На этапе проведения исследования на профпригодность уточняются вопросы, связанные с профессиональной деятельностью кандидата, а именно: исследуется умение работать на определенном типе оборудования, организаторские способности, навыки разрешения конфликтных ситуаций и другие характеристики кандидата.

Следующим по логике является этап анализа кандидатур по различным основаниям, а также их сравнительная интерпретация. Зачастую на практике он является наиболее сложным и проблематичным, а его результативность напрямую зависит от профессиональной квалификации специалиста по управлению персоналом, его аналитических и профессиональных способностей. Для оптимизации и повышения объективности данного этапа целесообразно еще раз не только определить, но и соблюсти такие аспекты, как:

1)    профессиональные и личные качества, необходимые для занятия должности;

2)    требования непосредственного руководителя будущего работника;

3)    возможности кандидата приступить к выполнению должностных обязанностей;

4)    внутренние установки и цели кандидата.

 По нашему мнению, наиболее проблематичной является ситуация, предполагающая отказ одному из кандидатов в пользу другого, который должен быть не только обоснованным, но и корректным. В данном случае этому может способствовать проведение сравнительной характеристики кандидатов, которая послужит основанием для принятия окончательного решения. Например, определить приоритетные характеристики и качества, которые обязательны для кандидата, а именно: у одного хорошее образование и дополнительная переподготовка, а у другого большой опыт работы в аналогичной должности. При этом необходимо учитывать территориальное расположение места работы персонала. Например, имеется вакансия в одном районе, а резерв, рассчитанный на работу, в нем отсутствует. В этой ситуации решение принимается в соответствии с наличествующими кандидатами в зависимости от их места жительства.

При планировании собеседования с кандидатом необходимо заранее просмотреть их документы. Задача менеджера по персоналу на собеседовании состоит в том, чтобы понять степень соответствия кандидата требованиям к должности.

Отметить, что не рекомендуется давать информацию о вакансии раньше, чем человек прошел собеседование, так как кандидат может отказаться от нее. В случае детальной беседы, можно рассмотреть другие вакантные должности, которые он может занять в соответствии со своими и профессиональными и личными качествами. Для этого необходимо задать вопросы, чтобы за отведенное время получить максимум информации о нем. Когда мы подбираем продавца, важно понять, насколько кандидат доброжелателен, умеет общаться с другими людьми, стрессоустойчив. Для этого можно смоделировать какие-либо типичные конфликтные ситуации, предлагая кандидату ответить, как бы он поступил в том или ином случае. Следует акцентировать внимание на ситуации, в которой кандидат не дает полного ответа на поставленные вопросы. Внимание акцентируется на этом по причине того, что неполный ответ на поставленный вопрос или уклонение от него могут служить основанием для недоверия к нему окружающих или низкой степени коммуникации. Первая возможность является причиной проверки кандидата службой безопасности, а следовательно поставит под сомнение представленную о нем информацию. В случае низкой коммуникативной способности стоит от него отказаться, так как в сфере торговли центральной выступает именно эта составляющая.

В продолжении вполне оправданно сформулировать вопрос о возможности представления кандидатом рекомендаций. Здесь уточняется кто, по его мнению, может их предоставить. Оптимальным является вариант, в котором сам кандидат с отсутствием больших пауз в ответе называет фамилии о другие сведения о таких лицах. Вполне возможно, что у специалиста по управлению персоналом может вызвать недоверие к кандидату присутствие пауз в ответе или отсутствие его. В то же время не стоит концентрировать внимание на этой ситуации, так как предоставление рекомендаций не является характерной для отечественной практики. Возможность предоставления рекомендаций была включена в российский опыт зарубежными теоретиками и практиками. Это является концептуальным, так как она не стала органически закономерной, что выступает причиной соответствующей реакции кандидатов.

В большинстве организаций кандидат недостаточно адекватно реагирует на сформулированный вопрос, например, отказывается дать информацию, что является одной из причин вывода, заключающегося в том, что у него были проблемы на прошлых рабочих местах, но это необходимо дополнительно уточнить.

 Собрав и интерпретировав информацию о кандидате, а также приняв промежуточное решение о том, кто наиболее подходит на предложенную вакансию, специалист по управлению персоналом должен провести дополнительную его проверку по направлению службы безопасности. Наличие персональной службы безопасности особенно характерно для крупных организаций. При рассмотрении возможности принятия кандидата на должность, документы, необходимые для анализа, передаются в службу безопасности, и определяются сроки для передачи специалисту по управлению персоналом полученной информации.

Данный этап во многом носит приоритетный характер, так как информация, предоставленная службой безопасности, предполагает активное участие в решении о принятии кандидата на работу. В идеальной ситуации заместителем начальника службы кадров является сотрудник службы безопасности. Он непосредственно участвует в кадровых процессах и может более квалифицированно проверить представленные данные кандидата.

В ситуации, когда организация не имеет собственной службы безопасности, она вправе использовать для своих целей государственные структуры. Причем во многом степень полноты и актуальности предоставленной информации зависит от личных контактов специалиста по управлению персоналом с государственными структурами. Рассматриваемая ситуация является наиболее распространенной в практике, и, как показывает опыт, более приемлемой.

Кроме выше сказанного, следует отметить, что уровень успешного отбора кандидата на должность может быть повышен до 48 % при анализе его образования, до 50 % — при анализе степени его подготовки и опыта работы, до 59 % — при наличии положительных рекомендательных писем, и до 79 % — в результате проведения тестирования.

Теория и практика управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что при правильно проведенном собеседовании можно повысить степень результативности и качественности отбора сотрудников. По нашему мнению, структурированные собеседования являются одним из основных показателей, позволяющим прогнозировать уровень работы кандидата практически на весь промежуток его сотрудничества с организацией.

Следует отметить, что по степени результативности основанным является собеседование, проводимое группой специалистов. В то же время оно во многом превосходит по стоимости индивидуальное собеседование и может быть реализовано в основном в крупных торговых организациях. В его основе лежит беседа нескольких сотрудников компании с каждым отдельным кандидатом. Рассматриваемый вид собеседования показал свою практическую значимость, так как используется многими сетевыми магазинами.

В качестве его примера стоит привести ситуации набора торговых агентов. Так, определим, что четыре основные вида деятельности торговых агентов заключаются в:

1)    обслуживании потребителей;

2)    ведении переговоров с другими агентами;

3)    привлечении новых клиентов;

4)    искусстве продажи.

 Выделенные виды деятельности должны стать основанием для разработки и определения вопросов, ответив на которые кандидат опровергнет или подтвердит свою пригодность для занятия выбранной должности. Далее на практике группа специалистов, проводящих собеседование, определяет человека, который непосредственно будет задавать вопросы. Полученные ответы целесообразно привести к установленному порядку, но понятно, что в полной мере это не может быть реализовано, а следовательно можно ограничиться краткими пометками и записями. Ответы кандидатов необходимо оценивать по бальной системе, общепризнанна и используется девятибалльная шкала.

Данные, полученные в результате ответов кандидата, суммируются, и происходит их обсуждение группой специалистов. Результатом обсуждения выступает решение группы экспертов о наиболее пригодных для определенной должности кандидатах. Здесь необходимо учесть некоторые этические аспекты, а именно не дать возможности кандидату получить информацию о данной процедуре.

Подвергнутая рассмотрению информация заносится группой экспертов в базу данных, или на ее основании составляется отчет, так как возможности человеческой памяти ограничены, а результаты собеседования могут быть необходимыми в дальнейшем, например, для уточнения каких-либо деталей, адаптации кандидата и т. д.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы проведения собеседования, характерные не только для сферы торговли, но и для других сфер. Следует отметить, что при проведении собеседования с кандидатами акцент должен быть смещен в сторону таких качеств, как коммуникативность, внешний вид.

Акцентируем внимание на том, что зачастую на практике собеседование не приносит ожидаемого результата по причине плохой подготовки и субъективности проводящего собеседование специалиста. Поэтому, используя общетеоретические материалы и практические, целесообразно подвергнуть рассмотрению каждый из этапов собеседования боле подробно.

Кратко можно выделить такие этапы собеседования, как:

1)    подготовка, включающая предварительный анализ документов кандидата, а также составление примерных вопросов;

2)    процедура собеседования;

3)    завершение собеседования.

20. Ориентация и ее виды. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Есть еще одна важная задача профориентации - содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.

Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации - информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Сложились следующие формы профориентационной работы:

• профессиональное обучение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;

• профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;

• профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

• профотбор - часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:

• подбор - выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

• профессиональный набор - массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;

• выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

• ротация - назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику - нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.

21. Адаптация и ее виды. Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

 Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

организации технологии процесса адаптации;

организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

22. Способы адаптации.   Методы адаптации могут быть различными, например:

      Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстра­цию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

      Ротация - сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать полива­лентной квалификацией (то есть владения несколькими специаль­ностями).

      Ученичество и наставничество (коачинг) - где практический опыт играет важную роль в подго­товке специалистов.

      Обучение на рабочем месте - связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки произ­водственных навыков.

      Обучение вне рабочего места – расширяет потенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки тради­ционного поведения.

      Лекция - эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).

      Самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значитель­ную пользу из самообучения при условии разработки и предостав­ления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — ау­дио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

    Используются такие образо­вательные методики, как:

    • рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предпо­лагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.;

    • деловые игры – приближен к профессиональной деятельности, вырабатывает практические (состав­ления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.) и поведенческие навыки (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они ме­нее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями.

      Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

    ~ качественный уровень работы по профессиональной ориента­ции;

    ~ объективность деловой оценки;

    ~ престиж профессии, работы по специальности;

    ~ особенности организации труда и мотивации;

    ~ гибкость системы обучения;

    ~ особенности социально-психологического климата;

    ~ личностные свойства (психологические, возраст, семейное положе­ние и т.п.).