Управление персоналом

1. Объект, предмет и содержание курса. Предметом курса управления персоналом является система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника и интересов трудового коллектива.

Содержание курса – принципы и методы управления персоналом, теоретические и практические проблемы функционирования систем управления персонала (нового знания), пути реализации кадровой политики, выбор максимально эффективной технологии управления.

Курс необходим для получения знаний об эффективном управлении персоналом с целью полного использования возможностей человека к труду.

Цель – изучение принципов и методов формирования и развития персонала.

Структура курса:

1. Концепция управления персоналом

2. Модель управления персоналом в общей системе управления:

Ø Цели

Ø Функции

Ø Организационная структура

Ø Методы

3. Технология управления персоналом:

Ø Отбор и найм

Ø Адаптация

Ø Деловая оценка персонала и т.д.

4. Мотивация

5. Организация обучения персонала

6. Персональный менеджмент

Управления персоналом также изучает разделение ответственности внутри службы управления персоналом, определение приоритетов в области оплаты труда, маркетинг персонала, исследования персонала.

Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий

определенными признаками:

- квалификация

- компетенция

- способности

- установки

Главным из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать персонал по нескольким

направлениям:

А) Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и

вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).

Б) Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель.).

В) Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).

Г) Обслуживающий персонал.

Д) По полу (мужчины и женщины).

Е) По стажу

Ё) По квалификации

Служба управления персоналом – это делопроизводство по найму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.

2. Концепция управления персоналом. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор

является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению

работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и

переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы

подготовки кадров или отделы технического обучения.

Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни

координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами

организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники

безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые

выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в

организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус,

являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют

целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий

его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи

рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись

на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической

систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для

каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень

неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно

позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к

внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления

персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие

воздействие на людей:

Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где основное

средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека

сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой

людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые

регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не

иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже

продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и

покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко

реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит

облик экономической ситуации в организации.

Главное внутри предприяти – работники, а за пределами – потребители

продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к

начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к

бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом

экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй

план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе

традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной

платы, отдела охраны труда техники безопасности. Задачи новых служб

заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами

в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от

чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой

деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению

конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время

составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных

установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,

стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение

экономической и политической систем одновременно несут как большие

возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её

существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь

практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно

позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к

внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления

персоналом организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления

к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима

разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри

организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо

повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать

главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация

их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте

человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.

- Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее

место осталось технологиям.

¨ Единство руководства

¨ Строгая иерархия

¨ Дисциплина

¨ Подчинение индивидуального общему

¨ Баланс между властью и её ответственностью

- Органический

¨ Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и

управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание,

что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде

контроля.

- Гуманистический

¨ Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему

организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих

данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов

реагирования на окружающую нас жизнь.

3. Управление персоналом как система. Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, ме­тодов, технологий, процедур работы с кадрами.

     Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

     В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

     Это лишь неполный перечень используемых кадровых техноло­гий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

    1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

    2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

    3) технологии рационального использования персонала, вклю­чающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

     Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать тех­нологиям формирования и рационального использования персо­нала).

     Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций. 

     Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управле­ние отдельными функциональными и производственными подраз­делениями.

     Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рын­ка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

     Подсистема управления и учета персонала осуществляет: орга­низацию найма персонала, организацию собеседования, оценки от­бора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и органи­зацию рационального использования персонала, управление заня­тостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

     Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психо­логическую диагностику, управление взаимодействием с проф­союзом.

     Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

     Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального про­движения, организацию работы с кадровым резервом.

     Подсистема управления мотивацией поведения персонала вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, раз­работка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персона­ла, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

     Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспита­ния, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию соци­ального страхования.

     Подсистема развития организационной структуры управлениявыполняет такие функции, как анализ сложившейся организацион­ной структуры управления, разработка штатного расписания.

     Подсистема правового обеспечения системы управления персо­налом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

     Еще одним подходом к определению системы управления пер­соналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, системауправления персоналом - совокупность организационных структур,выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализую­щих функции УП.

     В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; матери­альное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

      Кадровое обеспечение системы управления персоналом пред­ставляет собой необходимый качественный и количественный со­став работников кадровой службы организации.

      Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом состоит из следующих элементов:

    1) документов организационного, организационно-методиче­ского, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

    2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нор­мы, правила и методы, используемые при решении задач организа­ции труда и управления персоналом.

     Делопроизводственное обеспечение системы управления персо­налом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момен­та их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

     Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

     Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объ­ему, размещению и формам организации информации, циркули­рующей в системе управления персоналом при ее функционирова­нии. Оно включает оперативную информацию, нормативно-спра­вочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оператив­ность, достоверность, систематичность.

     Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материаль­ных и технических средств на осуществление работы с кадрами.

     Таким образом, система управления персоналом включает в се­бя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечиваю­щих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

4. Кадровое обеспечение СУП. Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы. Количественный состав кадровой службы – это списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы: способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки), мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам), свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете количественного состава службы управления персоналом должны учитываться следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов; социальная характеристика организации; структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация; степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.); техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.

). В 1990-х гг. в кадровых службах отечественных организаций было занято всего от 0,3 до 0,8% общего числа работающих во всех отраслях промышленности и строительства. Качественная характеристика кадровиков тех лет также представляла весьма печальную картину. Были установлены чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, образования, неблагоприятные возрастные характеристики, низкая оплата труда кадровиков. В настоящее время в большинстве компаний ситуация с количественным и качественным составом работников кадровых служб меняется в лучшую сторону, появились специалисты по подбору и оценке персонала, психологи и социологи, менеджеры по развитию кадров.

5. Информационно-техническое обеспечение СУП. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

Комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

Оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом ее завершения.

Систематичность - требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности).

Достоверность - информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Информационное обеспечение службы управления персоналом (Приложение 1) укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация информационного обеспечения может быть использована только при том условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (непосредственно, например, персональные компьютеры или используемые вычислительные ресурсы организации).

а) Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документации.

Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-графики и т. п.); по линии обратной связи - от объекта к органу управления - следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.

б) Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Основным элементом внутримашинного информационного обеспечения является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя.

В последнее время широкое распространение получило использование ПК в структурных подразделениях организации, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т. д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ПК.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ПК, при котором разработка информационной базы ориентировались на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.

Все это обусловило новую организацию данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными.

В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления.

В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Техническое обеспечение системы управления персоналом организации

Основу технического обеспечения системы управления персоналом составляет комплекс технических средств (КТС) - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в указанные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Исходными данными для выбора технических средств являются:

- характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации;

- характеристики технологического процесса обработки информации;

- технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются:

- носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т. д.);

- объем входной и выходной информации по указанным носителям;

- объемы вычислительных работ;

- сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;

- формы и способы представления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики:

- производительность при выполнении технологических операций;

- надежность работы;

- совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров;

- стоимость оборудования;

- состав и количество обслуживающего персонала;

- площадь, требуемая для размещения оборудования.

Материалы анализа технического обеспечения службы управления персоналом, а также данные об использовании технических средств, являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы.

Проектные решения должны обеспечивать:

- рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное распределение, размещение технических средств в структурных подразделениях службы;

- улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы;

- соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом;

- комплексное использование технических средств при реализации подразделениями службы своих функций и отдельных работ;

- экономичность эксплуатации средств технического оснащения.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

- определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

- определение требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;

- формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи;

- определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;

- выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного;

- проведение сравнительного анализа технических средств;

- обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям;

- принятие решения о приобретении выбранных технических средств.

В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.

Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств - преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.

Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.

Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.

Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.

Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам.

6. Нормативно-методическое обеспечение СУП. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические документы подразделяются на три группы:

• нормативно-справочные документы;

• документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

• документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К их числу следует отнести:

• 1. Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур).

• 2. Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции).

• 3. Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц).

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Эти документы включают:

• 1. Законодательные акты по вопросам труда и кадров.

• 2. Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, охраны труда, занятости.

• 3. Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы) Минтруда РФ и других государственных органов.

• 4. Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация.

• 5. Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.д. (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инст­рукция, Штатное расписание).

Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

• 1. Общие положения.

• 2. Порядок приема и увольнения рабочих и служащих.

• 3. Основные обязанности рабочих и служащих.

• 4. Основные обязанности администрации.

• 5. Рабочее время и его использование.

• 6. Поощрения за успехи в работе.

• 7. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Коллективный договор является важнейшим организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровой службы. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функции по управлению персоналом. Сюда входят: Положение по формиро­ванию кадрового резерва в организации, Положение по организации адаптации работников, Рекомендации по организации отбора персонала, Положение по оплате и стимулированию труда Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Внутренними организационно-регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.д.) - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает следующие разделы:

• 1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.д.).

• 2. Задачи подразделения.

• 3. Организационная структура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

• 4. Функции подразделения.

• 5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

• 6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

• 7. Ответственность подразделений (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться в соответствии с данной должностью (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к ра­ботнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. К этой группе документов можно отнести:

• 1. Нормы планировки помещения и рабочих мест.

• 2. Стандарты качества, ТУ на продукцию.

• 3. Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений.

• 4. Бизнес-план.

• 5. Смета затрат на производство.

• 6. Отчет о численности работников организации.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

7. Правовое обеспечении СУП. Работа с персоналом, как и другая область управления, имеет свои правовые основы. Они выступают регулятором взаимоотношений между всеми категориями работников, являются одной из главных гарантий соблюдения прав граждан, дают возможность повышать эффективность работы, способствуют борьбе с субъективизмом и произволом.

Под источниками права подразумеваются акты, в которых выражены нормы соответствующей отрасли права. Они классифицируются по видам в следующей последовательности: консультация, закон, указ, постановление, кодекс, устав, положение, решение, или по видам органов, от которых исходят нормативные акты - органы государственной власти и органы государственного управления.

Правовое регулирование работы с персоналом отражено в государственном, административном и трудовом праве. В административном и трудовом праве кадровые вопросы решаются более широко, чем в государственном. В зависимости от юридической силы нормативных актов о труде их делят на законы, указы и подзаконные акты.

Закон представляет собой нормативный акт, исходящий из высшего органа государственной власти и обладающий высшей юридической силой. Законы бывают конституционными и обыкновенными. Первые входят в содержание конституции Российской Федерации и субъектов РФ. Обыкновенные законы принимаются на основе и в развитие конституционных законоположений. Сводными законодательными актами о труде в каждой из автономных республик являются кодексы законов о труде.

Указ - это второй по своему значению вид нормативных актов о труде граждан. Его принимают отдельные органы власти Российской Федерации и автономных республик. Наряду с указами они также принимают постановления.

Подзаконные нормативные акты - это акты, издаваемые соответствующими органами на основании и во исполнение действующего законодательства. В России их издают Правительство РФ, отдельные министерства и Государственные комитеты.

Нормативные приказы и инструкции министров Российской Федерации издаются на основе и во исполнение законов, указов, постановлений и других нормативных актов вышестоящих органов государственного управления.

Нормативные акты местных органов власти издаются в пределах представленных им прав, на основании и во исполнение законов Российской Федерации и субъектов РФ.

Деятельность кадровых служб в большей мере основывается на трудовом праве. Оно определяет порядок установления и прекращения трудовых правоотношений работников, порядок организации их труда в организациях, устанавливает продолжительность рабочего дня, размеры оплаты труда не ниже установленного законом минимального размера; правила внутреннего трудового распорядка; предусматривает меры поощрения за добросовестный труд и меры наказания за нарушение дисциплины труда; определяет порядок рассмотрения трудовых споров и устанавливает обязательные правила охраны труда.

Все основные нормы трудового права объединены и изложены в новом Трудовом Кодексе, вступившем в силу с 1 февраля 2002 года. А с 28 сентября 2006года вступил в силу новый трудовой кодекс с изменениями внесенными Федеральным Законом 30.06.06г. № 90-ФЗ.

Основной закон о труде - Трудовой кодекс РФ, который пришел на смену Кодексу законов о труде (КЗоТ), действующему с 1971 г., когда экономической основой трудовых отношений была государственная собственность. Государство выступало не только как орган власти, но и как собственник, что давало ему возможность осуществлять жёсткое правовое регулирование трудовых отношений, уровня оплаты труда, социальных гарантий, ответственность за соблюдение которых возлагалась на организации, принимающих на работу по трудовому договору.

Переход к рыночной экономике потребовал коренного изменения законодательства о труде, принятия нового Трудового кодекса, работа над которым продолжалась более 10 лет. Всё это не способствовало укреплению законности трудовых отношений. По сравнению с КЗоТ (1971г.) новый Трудовой кодекс более объёмный документ. В КЗоТе было 255 статей, в новом кодексе 424 статьи. Существенные изменения претерпела и структура кодекса. Он состоит из 62 глав, объединенных в 14 разделов и 6 частей. В КЗоТе было 20 глав.

В результате в ТК РФ включены нормы, регулирующие однородные отношения; трудовой договор, рабочее время, время отдыха, охрану труда и т.д. Новый ТК полнее регулирует трудовые отношения, каждый из его разделов состоит из нескольких глав. В ТК   РФ   появились   новые   структурные   подразделения,   такие   разделы:   социальное партнерство в сфере труда (II раздел); профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников (IX раздел); материальная ответственность сторон трудового договора (XI раздел); особенности регулирования труда отдельных категорий работников (XII раздел); защита трудовых прав работников; разрешение трудовых споров и ответственность за нарушение трудового законодательства (XIII раздел). В названных и других разделах имеется немало новых глав.

В ТК РФ отсутствуют главы бывшие в КЗоТе: обеспечение занятости и гарантии реализации права на труд (глава III - А); «Трудовой коллектив» (глава XV - А). Они модифицированы и сохранились в ТК РФ в новой редакции (глава 27 «Гарантия и компенсации, связанные с расторжением трудового договора» и глава 8 « Участие работников в управлении организацией»).

Главы XVI КЗоТа Государственное социальное страхование в новом ТК РФ нет. Отношения, регулирующие обязательное социальное страхование работников, относятся не к трудовому кодексу, а к праву социального обеспечения.

Новый ТК РФ предусматривает, что трудовой договор должен заключаться в случаях выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность, разрешает заключение трудовых договоров о работе по совместительству; возможность заключения ученического договора; устанавливают ответственность работодателя перед работником во всех случаях причинения ему ущерба; возмещение работнику морального вреда; предусматривает в качестве одного из основных способов защиты трудовых прав работников, их самозащиту; право работнику в случае задержки заработной платы на срок более 15 дней после письменного извещения работодателя приостановить работу на весь период до выплаты, задержанной суммы.

Таким образом, в новом ТК РФ трудовые отношения между работодателем и работником освещены более широко и способствуют устранению конфликтных ситуаций, возникающих на новых трудовых взаимоотношениях.

8. Цели и задачи СУП. Управления персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Цель службы управления персоналом – создание команды профессионалов, сплоченных в рамках единой корпоративной культуры, обладающей потенциалом, необходимых для достижения генеральной цели организации.

Основные задачи СУП:

• формирование кадровой политики организации;

• обеспечение тесной взаимосвязи кадровой политики с целями и стратегией организации;

• обеспечение организации квалифицированными специалистами, которые заинтересованы достижением генеральной цели;

• прогнозирование потребностей и своевременное укомплектование организации необходимыми кадрами;

• эффективное использование профессиональных и личностных качеств персонала;

• совершенствование систем мотивации;

• повышение уровня удовлетворенности трудом;

• развитие систем повышения квалификации;

• поощрение профессионального роста;

• совершенствование методов оценки деятельности персонала.

9. Функции СУП. Состав функций управления определяется целями организации. Первоначально при формировании функций выявляют объекты и их носители. Объекты управления - это сотрудники организации; носители функций управления - руководители организации; заместители руководителя по экономическим, научно-техническим и производственно-коммерческим вопросам, по кадрам; линейные руководители производственных и функциональных подразделений организации; специализированные подразделения по управлению персоналом; специалисты, занимающиеся вопросами управления персоналом. Этапы процесса управления персоналом и их задачи: 10пределение потребностей в персонале (планирование качественной потребности, выбор методов расчета и планирование количественной потребности); 2)обеспечение потребности в персонале (получение и анализ маркетинговой информации в этой области; разработка инструментов обеспечения потребности в персонале; отбор персонала, его деловая оценка); 3)мотивация результатов труда и поведения персонала (управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, конфликтами; использование монетарных и немонетарных побудительных систем); 4)обеспечение процесса управления персоналом (правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива по кадровым вопросам, разработка кадровой политики); 5) использование персонала (определение содержания и результатов труда на рабочих местах, производственная социализация, введение персонала, адаптация, упорядочение рабочих мест, обеспечение безопасности труда, высвобождение персонала); 6)развитие персонала (планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения). Обшей главной задачей кадровой службы является обеспечение качественных (способности, мотивации, свойства) и количественных характеристик персонала целям организации. Способы выполнения задач службы кадров: через затребованную линейным руководителем консультативную помощь; через совместную с линейным руководителем консультативную помощь; через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (в области персонал-маркетинга). Перечисленные выше задачи кадровой службы еще называют практическими. Дополнительные задачи (могут выполняться совместно с основными, но управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения): 1)охрана труда и техника безопасности; 2)расчет и выплата заработной платы; 3)оказание различного рода услуг. Общая численность сотрудников кадровой службы - 1 - 1,2% от общей численности коллектива. Тенденции развития функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах: 1)выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом; 2)широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе и активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом; 3)делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения; интернационализация управления персоналом (развитие международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на их основе единой международной «школы» управления персоналом.

10. Типология кадровой службы. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таблица 5.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый	Тип кадровой политики
процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

11. Тенденции развития СУП в развитых странах. Система управления персоналом в Японии. Характер системы управления персоналом, применяемой в успешно действующих японских корпорациях, можно определить с помощью понятия «гемейншафт» (сообщество), противостоящего понятию «гезельшафт» (ассо­циация) .

Пожизненный найм.

Когда человек входит в организацию, он посвящает себя ей на всю жизнь и

остается и ней до пенсии (55 или 60 лет). Он не перебегает из одной

организации в другую. Организация заботится о нем и течение всей его жизни и

не может легко прервать этот союз. Если же сам работник покидает компанию или

подвергается увольнению, это серьезно сказывается па его карьере.

Вследствие системы пожизненного найма новый набор производится обычно в

апреле, среди выпускников средней школы и колледжей и университетов. Компании

редко объявляют замещение вакансий в другое время года.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт.

Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя и нанимаемого. Женщины не

остаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и посвящают себя

семье - организации другого типа. Среди мелких компаний и в сфере услуг

мобильность работающих выше, чем и крупных корпорациях. Еще до недавнего

времени сохранялось определенное число временных работников, которые играли

роль своеобразного буфера системы пожизненного найма, однако после периода

массовых увольнений в конце 60-х годов они почти исчезли, и теперь их

практически не осталось.

Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры по

снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней

возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит

иначе - сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.

Система пожизненного найма не означает, однако, что численность работающих не

может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение спроса на

труд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых, перевод рабочих из

подразделений, где не хватает работы, в подразделения, где существует больше

возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые конторы и на дочерние

предприятия. Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с

повышением выходного пособия (гибкая система увольнения па пенсию), временное

«возвращение в деревенский домик» с оплатой, - все эти методы находят частое

применение. Поощряется добровольное увольнение пожилых работников. Последнее

средство - принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь просят

уйти пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многие

компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращения

осуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов.

Система пожизненного найма коренится в традиционно японском складе мышления,

в рамках которого посвящение себя организации является ценностной установкой,

и эта система еще больше укрепилась после второй мировой войны, так как была

выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе.

Молодые работницы и неквалифицированные рабочие - выходцы из крестьянских

семей рассматривались как всего лишь один из многих взаимозаменяемых

элементов, и движение рабочей силы было интенсивным. Но в тяжелой

промышленности, таких отраслях, как судостроение, железнодорожный транспорт,

химическая промышленность и машиностроение, корпорации нуждались в

квалифицированных рабочих, и было важно удержать их на предприятиях. Для этих

отраслей система пожизненного найма была необходима.

После войны структура промышленности изменилась: удельный вес отраслей

тяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию, повысился

относительно таких, например, отраслей легкой промышленности, как

текстильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовали

стабильной занятости. Демократические веяния преобладали, и это стимулировало

уважительное отношение к работникам организаций. Все эти факторы

способствовали формированию системы пожизненного найма после войны.

Упор на обучение.

В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только

необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутри

фирмы, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск новой

продукции н применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима.

Эта мысль выражается в «Хитати» следующей фразой: «Суть предприятия - это

люди». В «Мацусите» это звучит так:

«Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию».

Следует понять, что «люди» означает не только работников высших эшелонов, но

любых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере того как продукт и

процесс производства становятся все более наукоемкими, а деятельность

компании приобретает все более международный характер, подготовка внутри

отрасли становится еще более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд

компании, но также и из идеи уважительного отношения к работникам.

Американские и европейские компании чаще придерживаются других взглядов: что

необходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов компании за

деньги.

Обучаемых можно подразделить на три категории:

1) вновь набираемые сотрудники,

2) общие категории работников (general employees),

3) управляющие.

Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и обучаются на

рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии корпорации и

технических навыков. На разных предприятиях продолжительность

обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В

«Мацусите» социальная ориентация и обучение поступающих на работу выпускников

университетов (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и

осуществляются в следующих формах:

трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных

торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на рабочем месте -один

месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один месяц, лекции по

маркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения молодые специалисты

распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.

Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также

основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем направлениям:

1) на «рабочем месте.

2) самоподготовка.

3) вне рабочего места.

Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по определенному

плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, люди

не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои знания

новичкам.

Другое средство обучения, характерное для японских корпорации -ротация

работников. В США и Западной Европе работники переходят из компании в

компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей перемещают из одного

подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. В «Хонде»

действует программа ротации на первые десять лет работы в компании, «Тоёта»

придерживается политики перемещения работников каждые три года, в «Кэнон»

руководители подразделений отбираются из числа тех, кто поработал не меньше

чем в трех различных отделах. Поскольку в отличие от профессиональных

объединений в Японии союзы ограничиваются рамками компаний, нет проблем с

разграничением должностных обязанностей и нет препятствий при ротации

работников.

Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для частого

продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя.

Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, списки

рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку литературы. Широко

распространена групповая деятельность, например в кружках качества, в которых

принимает участие до 80% персонала крупных компаний; компания оплачивает

время, затраченное на подобную деятельность.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и

учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы, например, технических

курсов, других курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов.

Подобное обучение субсидируется как штаб-квартирами, так н отделениями.

«Хитати» располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных ученых

классов на производственных участках.

Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах

компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний в области

человеческих отношений.

О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному исследованию, они

составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного работающего. В эту сумму

не входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах, В «Хитати» каждый

выпускник университета по техническим специальностям тратит на обучение около

2,2 дня в год. Обучение на рабочем месте здесь также не учтено.

США: ставка на индивидуальность

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

Характерные черты менеджмента

Их можно классифицировать следующим образом:

o                        индивидуальная ответственность;

o                        решение принимает руководитель;

o                        деловые отношения никогда не совмещаются с личными;

o                        относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии;

o                        отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;

o                        прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General ElectricДжек Уэлш:

o                        воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;

o                        не управлять, а направлять;

o                        быть искренним со всеми;

o                        внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными;

o                        не вступать в конкуренцию, при отсутствии конкурентного преимущества;

o                        самому контролировать свою долю, иначе кто-либо другой сделает это за вас.

Россия: азиатско-европейская смесь 

Нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:

o                        кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;

o                        дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;

o                        фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;

o                        кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;

o                        мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций.

Категории poccийcкиx управленцев

1. Выxoдцы из coвeтcкиx pyкoвoдящиx cтpyктyp (пapтии, кoмcoмoлa)

В бoльшинcтвe cвoeм этo люди, нe имeющиe экoнoмичecкoгo oбpaзoвaния и paбoтaющиe нa ocнoвe cтapыxдиктaтopcкиx мeтoдoв, oпиpaющиxcя нa пpинyждeниe. Рaбoтники для ниx — винтики, личнocть кoтopыx нe имeeт ocoбoгo знaчeния. Стимyлиpoвaниe дeятeльнocти paбoтникoв ocyщecтвляeтcя нa ocнoвe взыcкaний и/или пocтoяннoгo зaпyгивaния. Пpичины cвoиx пpoблeм тaкиe pyкoвoдитeли видят в нeyдaчнo cлoжившиxcя oбcтoятeльcтвax или нeкaчecтвeннoй paбoтe пoдчинeнныx.

2. «Нoвыe pyccкиe»

Для этoй кaтeгopии pyкoвoдитeлeй глaвнoй цeлью являeтcя быcтpoe пoлyчeниe пpибыли, пpи этoм зaкoннocти иcпoльзyeмыx мeтoдoв нe пpидaeтcя ocoбoгo знaчeния. Глaвный cпocoб мoтивaции coтpyдникoв — дeнeжный. Дaнный cпocoб yпpaвлeния пoзвoляeт пoлyчaть кoлoccaльныe пpибыли в кpaткocpoчный пepиoд, нo дoлгocpoчнoe cyщecтвoвaниe тaкoгo пpeдпpиятия нeвoзмoжнo.

3. Рyкoвoдитeли нoвoгo пoкoлeния

Им характерен выcoкий ypoвeнь знaний и oбpaзoвaния. Нa пpaктикe oни пpимeняют coвpeмeнныe cвeдeния в oблacти yпpaвлeния. Мeтoды cтимyлиpoвaния paбoтникoв пpeимyщecтвeннo coциaльнo-экoнoмичecкиe. Пocтeпeннo тaкиx pyкoвoдитeлeй в Рoccии cтaнoвитcя вce бoльшe.

Традиции менеджмента

Несмотря на то, что Советский Союз распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный.

И хотя данный стиль управления понемногу уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Так, на крупных российских предприятиях менеджеров стимулируют системой теневого вознаграждения, которая базируется на «откатах» и серых схемах. Можно ли повысить эффект управленческих систем в России? Сначала нужно провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но только в отдельных компаниях. Пока это не произойдет на всех предприятиях разных форм собственности, внедрение современных управленческих схем скорее будет представлять дань моде, нежели необходимость. 

12. Стратегия управления персоналом и кадровая политика на предприятии. Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация

руководствуется в своей деятельности.

То есть стратегия представляет собой этакие долгосрочные решения, исходя из

которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую

философию организации. А кадровая политика – собственно правила.

Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно представить

несколькими этапами:

· Определение целесообразности существования организации, постоянно

должна проходить корректировка миссии

· Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления

персоналом

· Анализ внешней окружающей среды – выявление технико-экономических

тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению

персоналом (организации рабочих мест, подразделений)

- конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционирования

конкурента (наличие родственных технологий, организация технико-

профессионального обучения, эффективное использование прибыли)

- социально-экономическая

ситуация в мире. В настоящее время этаситуация в РФ достаточно сложна. Малый

бизнес высасывает все силы из людей и выбрасывает «отработанный материал».

Что вызывает и так все нарастающее несоответствие в подготовке кадров к

требуемым стандартам.

Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсутствием

организационных начал в торговле и производстве. Следовательно, при разработке

стратегии социально-экономическое положение необходимо отслеживать. Выявление

бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние на политику – все,

абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии. Например, в

соответствии с КЗОТом* РФ, если вы

опоздали на рабочее место на 3 и более часа, то ваш начальник имеет право

уволить вас.

· Анализ технико-экономических технологий, конкурентов. То есть на 4

этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.

Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и поэтому

надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно применяться в

кадровой политике предприятия.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

1. Стратегия предпринимательства

2. Стратегия динамического роста

3. Стратегия прибыли

4. Стратегия ликвидации

Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не

только.

1. Стратегия предпринимательства. – обычно принимается молодыми

людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей

категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по своему

талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в

пустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально.

Возможна выплата зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При

данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они

формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и

возможность индивидуального развития.

2. Стратегия динамического развития - представляет баланс

между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно.

Если предприятие не вырастила профи, то необходимо нанимать

высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления,

умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на

индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение

вливаться и обособляться в коллективе.

3. Стратегия прибыли – стратегия рациональности.

Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные

процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы

специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление

практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и

стимулирование.

4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на

рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение

персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или

сокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполнения

управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в

«замедленном» сокращении работников.

Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с

персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с

персоналом. Кадровая политика включает следующее:

· Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение

граждан нормам морали и права – митингование единственное приемлемое средство

– характерно только для первобытнообщинного строя; автократия – власть вождя

– монархия, тирания, диктатура; демократия – попытки уйти от насилия

(возможно только при наличии высококвалифицированного персонала)).

· Стиль

· Правила внутреннего распорядка.

· Устав.

· Контракт с содержанием предложения.

· Положение об уплате труда.

Исходя из власти многое формируется.

13. Сущность кадрового планирования и его место в СУП. Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. Кадровое планирование - составная часть системы управления персоналом, предполагающая отслеживание изменений в ее структуре, а также элемент работы с персоналом, цель которой - обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим полностью развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование в организации, как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятий важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач. Кадровое планирование в организации должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают, в первую очередь, те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач Кадровое планирование в организации является учет интересов всех работников предприятия. Кадровое планирование в организации тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы; каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. Кадровое планирование в организации реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом на предприятии включает: планирование потребности в персонале; планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала; планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения; планирование расходов на персонал предприятия. Кадровое планирование в организации должно находить отражение в уставе предприятия; философии предприятия; коллективном договоре; правилах внутреннего распорядка; контракте сотрудника; положении об оплате труда; положении об аттестации кадров.

14. Цели и задачи КП. Кадровое планирование, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, егооплаты, а также для высвобождения персонала.

Кадровое планирование как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном,временном и пространственном определении потребности в персонале, которое необходимо для достижения целей организации. Кадровое планирование следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале,производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантииразвития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структурыперсонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Характерной чертой кадрового планирования является предварительная разработка прогноза потребности в персонале иподготовка опережающих кадровых решений.

Проблемы осуществления кадрового планирования:

1) планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений оразвитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму.

В распоряжении имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующим положением вещей;

2) проблемы в планировании во многих случаях являются тяжелоопределяемыми только потому, что никто не знает всехпоказателей влияния и их действия на переменные планирования персонала;

3) информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться, в известной мереповышаться и затем согласно своему влиянию анализироваться для выяснения того, что мешает сбору и соединению данных.

Планирование кадров является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельностьпо согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Задачи кадрового планирования:

1) прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетомфактора времени;

2) планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественныххарактеристик и временного аспекта;

3) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избыткакадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

15. Планирование потребности в персонале. Основной целью планирования потребности в персонале является определение численности и качества персонала для обеспечения выполнения задач предприятия.

Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, а переизбыток вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

Можно выделить два основных направления планирования потребности в персонале: • количественное; • качественное.

Планирование потребности ведется по категориям персонала: служащие и рабочие.

В свою очередь служащие группируются по видам деятельности в соответствии с функциями управления организацией. Потребность в рабочих планируется раздельно по основному и вспомогательному производству по профессиям, а затем, исходя из сложности работ – по квалификации.

Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников позволяет определить изменение численности по профессиям и должностным группам (см. рис. 3).

Рис. 3.

 При сравнении потребности в персонале и фактического наличия персонала возможны три варианта:

1. Плановая потребность в персонале и наличие персонала равны между собой. Это означает, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала.

2. Потребность в персонале больше фактического наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случаи потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.

3. Потребность в персонале меньше наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства. Такую ситуацию называют избытком персонала. Потребность в персонале является в этом случаи отрицательной величиной. Для изменения этого положения необходимо принять меры по сокращению персонала.

Определение качественной потребности в персонале применительно к каждому рабочему месту включает в себя: • анализ требований, выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг; • анализ способностей, определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудником задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач.

16. Принципы подбора персонала. Грамотный подбор кадров является одним из основных условий процветания любой организации. При рассмотрении кандидатур на замещение той или иной должности работодателю необходимо тщательно анализировать соответствие кандидата предлагаемой должности, сочетание личных и деловых качеств, перспективности кандидата и др. Технология подбора кадров обычно состоит из нескольких этапов.

Так, перечень требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется особенностями работы, которую ему предстоит выполнять. Поэтому для лучшего понимания вопроса кадровики составляют профессионально-квалификационную модель, или профессиограмму, которая представляет собой описание целой системы производственных, психологических, гигиенических, организационно-трудовых и других особенностей той или иной профессии.

В такой профессиограмме должны быть отражены:

1) общая характеристика профессии;

2) характеристика выполняемой работы;

3) требования к организации рабочего места;

4) санитарно-гигиенические условия работы;

5) срок обучения профессии (специальности);

6) психологический анализ деятельности;

7) нагрузка в процессе работы;

8) требования к образованию работника.

На практике кадровики часто обращаются к Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих, содержащему набор квалификационных характеристик и требований по конкретным профессиям.

Для подбора же кадров специалистов и руководителей, проверки их соответствия предъявляемым требованиям можно использовать тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих, должностные инструкции, а также описание конкретной должности в виде паспорта или характеристики должности по такой форме:

1) должностные требования;

2) должностные обязанности;

3) оценка служебной деятельности.

В первой части паспорта или характеристики должности излагаются, как правило:

а) требования к квалификации лица, занимающего данную должность;

б) требования к его знаниям;

в) требования к деловым и личным качествам работника;

г) требования к нормам поведения;

д) дополнительные (специфические) требования.

Вторая часть содержит описание основных функций (обычно 7 — 10), выполняемых работником на данной должности, а также определяются перечень прав, необходимых для реализации деятельности в рамках должности, и ответственность.

В третьей части описания должности определяются периодичность, критерии, методы и процедура оценки служебной деятельности.

Таким образом, значительно легче становится дать объективную оценку качествам кандидатов, их соответствию предъявляемым к ним требованиям. Руководителю или кадровику, имеющим с одной стороны идеальную модель требований по определенной должности, а с другой — составленные в соответствии с ними характеристики кандидатов, легче принять правильное решение при выборе нужного претендента.

Среди основных методов, используемых работниками кадровых служб при анализе конкретных кандидатов на должность, можно назвать следующие:

1) анализ анкетных данных и других документов, представляемых кандидатом;

2) наведение справок по прежнему месту работы и из иных источников;

3) тесты;

4) профессиональные задания-проверки;

5) собеседование (интервью).

При анализе анкетных данных следует обращать внимание на имеющееся у претендента образование, стаж работы по специальности, особенности профессионально-должностного продвижения, личные качества, а также физическое состояние, семейное положение. Анализ этих данных позволяет установить, в какой степени кандидат соответствует предлагаемой должности.

При наведении справок о кандидате по прежнему месту работы необходимо заранее подготовить перечень основных вопросов, которые необходимо задать. Чем ответственнее предлагаемая кандидату должность, тем шире должен быть круг опрашиваемых лиц, куда могут быть включены прежние руководители, коллеги по работе, подчиненные, друзья и т.д.

В последние годы при отборе кандидатов на многие должности работодатели используют тестовую систему.

Тесты помогают получить более объективную информацию о тех или иных качествах претендента, установить его психологический тип, темперамент, ценностные ориентации и т.д.

Тесты представляют собой совокупность стандартизированных заданий, отобранных специальными методами для выявления необходимых качеств. Сегодня в крупных организациях, фирмах, где скрупулезно относятся к подбору кандидатов, все чаще используют многопрофильные, комплексные тесты, которые обычно определят:

1) профессиональные навыки;

2) общие способности, психологические и личностные качества;

3) психофизиологические характеристики.

Однако применение тестов имеет свои недостатки. Так, тесты не могут дать всесторонней характеристики человека. Характеристики, полученные в результате работы с тестами, могут со временем изменяться. Для анализа результатов тестирования нужны хорошо подготовленные специалисты.

Наниматель может для проверки кандидата на должность использовать также различные профессиональные задания-проверки, возможно, непосредственно на потенциальном рабочем месте. Это могут быть:

1) письменные задания по выяснению уровня профессиональных знаний;

2) экзамены по выяснению знаний в заранее оговоренных профессиональных областях;

3) определение навыков работы с компьютером, механизмами, машинами;

4) деловые игры с кандидатами;

5) собеседования по определенному кругу профессиональных проблем и т.д.

Однако наиболее эффективным методом изучения потенциального работника остается собеседование. В ходе беседы работодатель может наиболее полно раскрыть особенности кандидата, спрогнозировать его профессиональное поведение. С другой стороны, кандидату предоставляется возможность полностью раскрыть себя, рассказать о профессиональных возможностях, убедить в своей перспективности и ценности.

17. Источники и методы набора. Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса:

• - где искать потенциальных работников (источники);

• - как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в уста­новлении контактов с соответствующими потенциальными ра­ботниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутрен­ний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно от­нести следующие:

• - государственные и коммерческие агентства по трудоуст­ройству;

• - высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;

• - клиенты и поставщики;

• - конкурирующие организации;

• - лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

• - читатели той или иной печатной продукции: газет, жур­налов и т.д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повы­шает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожи­даний, в отношении мотивации можно полагать, что если ра­ботники верят в существование зависимости их служебного рос­та от степени эффективности работы, то они будут заинтересо­ваны в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы ис­ключительно за счет внутренних резервов является то, что в ор­ганизацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и не­достатки каждого из указанных источников набора представле­ны в таблице.

Таблица 2 - Сравнение источников набора персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1. Внутренние источники привлечения персонала
1. Возникновение шансов для служебного роста.	1. Ограниченные возможности для выбора персонала.
2. Незначительные затраты на прив-лечение персонала.	2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на выше-стоящую должность.
3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.	3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов.
4. Знание претендентом данной организации.	4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.
5. Быстрое заполнение освобо­дившейся штатной должности.	5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.
6. Решается проблема занятости собственных работников.	6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потреб-ность организации в персона­ле.
7. Повышение мотивации, сте­пени удовлетворенности тру­дом.	7.Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации ра­ботника, занявшего вакантное место.
8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанн­ом: работника).
9. Возможность избежать для орган-изации высокой текучести персонала.
10. Большая степень управляе­мости сложившейся кадровой ситуации.