7.3. Система финансового планирования на предприятии

Система финансового планирования на современных предприятиях состоит из систем планирования деятельности структурных подразделений предприятия и деятельности предприятия в целом.

Основная задача финансового планирования — организация условий его реали­зации, т. е. организация структуры управления финансами. С этой целью на предприятии выделяют так называемые центры ответственности.

Под центром ответственности понимается подразделение хозяйствующего субъекта, руководство которого наделено оп­ределенными ресурсами и полномочиями, достаточными для исполнения установленных плановых заданий. При этом:

• вышестоящим руководством определяются один или не­сколько базовых (системообразующих) критериев и устанавливаются плановые их значения;

• суждение об эффективности работы центра ответственности делается на основании выполнения плановых заданий по системообразующим критериям;

• руководство подразделения наделяется ресурсами в со­гласованных объемах, достаточных для выполнения плановых заданий;

• ограничения по ресурсам носят достаточно общий харак­тер, т. е. руководство центра ответственности обладает полной свободой действий в отношении структуры ресурсов, организа­ции производственно-технологического процесса, систем снаб­жения и сбыта и т. п.

Выделения центров ответственности способствует повышению инициативы у руководителей среднего звена, росту эф­фективности работы подразделений, получению относительной экономии издержек производства и обращения.

В зависимости от того, какой критерий — затраты, доходы, прибыль, инвестиции — определяется как главный, принято выделять четыре типа центров ответственности.

Центр затрат (cost center) — подразделение, которое не­сет затраты или убытки, но играет важную роль в производствен­но-коммерческом процессе. Для подразделений подобного типа трудно спланировать доходы, поэтому для них устанавливаются плановые ориентиры по затратам. Такое подразделение, обычно ра­ботает по утвержденной смете расходов, например, бухгалтерия предприятия.

Центр доходов (revenue center) — подразделение, руководство которого несет ответственность за генерирование доходов; примеры — отдел сбыта крупного предприятия, регио­нальный центр продаж. Руководитель такого подразделения не несет ответственность за основные затраты хозяйствующего субъекта, главная его задача — организация торговли, работа с клиентами, варьирование скидками в рамках установленной ценовой политики и т. п. В этом случае тоже возникают затраты, но не относительно невелики. В таком подразделении объектом планирования является доход (выручка) предприятия.

Центр прибыли (profit center) — подразделение, в котором в качестве основного показателя деятельности выступает прибыль или рентабельность продаж. Чаще всего в роли таких подразделений выступают самостоятельные подразделения крупной фирмы: дочерние и зависимые компании, дивизионные подразделения с замк­нутым производственным циклом, технологически самостоя­тельные производства и т. п.

К центрам прибыли могут относиться и внутренние подразде­ления компании в том случае, когда продукция, находящаяся на различ­ных стадиях обработки, не передается от одного подразделе­ния другому, а «продается» по внутренним ценам. Объектом планирования в таком подразделении выступает прибыль.

Центр инвестиций (investment center) — под­разделение, осуществляющее инвестиции, необходимые для развития производства, или осуществляющее внедрение инноваций. Итоговым объектом планирования могут выступать показатели объемов инвестиций, прибыли и рентабельно­сти.

При выделении центров ответственности, организация планирования на предприятии осуществляются путем разработки бюджетов для каждого подразделения, и затем формирование сводного бюджета всего предприятия.

Эффективное бюджетное планирование на уровне структурных под­разделений предприятия обеспечивается сквозной системой бюджетов, кото­рая охватывает весь денежный оборот и включает в себя:

• бюджет материальных затрат;

• бюджет потребления энергии;

• бюджет фонда оплаты труда;

• бюджет амортизационных отчислений;

• бюджет прочих расходов:

• бюджет погашения ссуд банков;

• налоговый бюджет.

Эти бюджеты составляются по каждому подразделению и объединяются в сводные бюджеты по предприятию в целом.

При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприя­тий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключа­ется в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюд­жета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (кон­солидированный) бюджет предприятия. Таким образом, сводный бюджет предприятия равен сумме бюджетов структурных подразделений, налогового и кредитного бюджета.

Финансовый план предприятия, как обобщенный документ, состоит из несколько форм функциональных финансовых планов (бюджетов). (Табл.7.1).

Рассмотрим содержание и назначение отдельных видов финансовых планов.

График безубыточности. Это составная часть бизнес-плана разработанного на действующем предприятии или при разработке нового инвестиционного проекта. В процессе планирования возникает необходимость определения минимального объема продаж, ниже которого предприятием будут получены убытки. Такой объем продаж носит название точки безубыточности. Нахождение точки безубыточности осуществляется методом построения графика безубыточности. Предприятие должно планировать объем производства и продаж, превышающий объем минимально необходимого, безубыточного производства.

Таблица 7.1