Вопрос 42. Преодоление сопротивления персонала организационным изменениям и управление неформальными процессами в организации.

Изменения — это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

Причины сопротивления изменениям:

• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;

• ощущение угрозы социальным отношениям;

• нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации Экономические издержки в результате изменений Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен Неверие в других людей Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения

Преодоление сопротивления изменениям

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

• следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

• изменения не должны быть неожиданными для персонала;

• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

• изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

• персонал должен знать все выгоды от изменений;

• следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

• менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

• в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

• в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

• следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

• в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Внутренняя система коммуникаций в организации часто используется для управления персоналом. Коммуникации бывают вертикальными и горизонтальными, формальными и неформальными. Неформальные коммуникации основаны на личных, неслужебных, отношениях, они официально не регламентированы. Следует понимать, что для нормального функционирования организации необходимы как формальные, так и неформальные каналы коммуникации. Между ними должен сохраняться баланс. При доминировании формальных коммуникаций процесс передачи и распространения информации бюрократизируется. В тоже время не должны быть использованы исключительно неформальные каналы, это говорит о недостатке информации в организации и неэффективности работы ее системы коммуникации.

Хорошо отлаженная система коммуникации в организации позволит облегчить процесс управления персоналом. Поэтому использование как формальных, так и неформальных каналов коммуникации, сделает процесс управления персоналом максимально эффективным.

Управление персоналом через неформальные коммуникации имеет ряд существенных плюсов.

• Через неформальные каналы информация распространяется быстрее, чем через формальные благодаря большей гибкости формальных. Система так называемого «испорченного телефона», «виноградной лозы», «сарафанного радио», «цыганской почты» и т. п. способна распространять информацию практически мгновенно.

• Неформальные каналы охватывают значительно больший объем аудитории, чем формальные. Неформальные каналы способны передавать и получать информацию, как по горизонтали, так и по вертикали. Менеджер по персоналу или консультант получает сведения, реакцию на предоставленную информацию (обратную связь) практически от всех ступеней в иерархии структуры компании.

• Доверие к информации, поступившей по неформальным каналам больше, чем по формальным. Этот эффект усиливается если изначально информация пошла от «неформального лидера», человека пользующегося доверием многих.

• Наличие неформальных каналов удовлетворяет потребность работников в социальных контактах. Поэтому они охотнее получают и передают информацию таким образом.

• Получение информации, не дошедшей через официальные каналы. Большое количество информации, важное при принятии решений, связанных с управлением персоналом, не доходит по официальным каналам. Реакции, например, на то или иное назначение на должность трудно получить официально, но возможно получить через неформальные коммуникации. При этом информация на темы подобные этой важны для дальнейшего нормального функционирования компании. Невозможно вводить инновации, реформировать без получения постоянной обратной связи и анализа того, как данные изменения отразятся на простом рабочем. Игнорирование подобной информации может повлечь за собой серьезные трудности в управлении и функционировании организации.

• «Способ коммуникации через неформальные контакты или межличностное общение является одним из наиболее древних, существовавших еще в примитивных обществах». Поэтому эффективность использования такого способа передачи и получения информации подтвердилась временем.

Одной из самых известных систем неформальной коммуникации являются слухи. «Слухи — неофициальная форма связи и большом обществе, постоянный процесс освоения событий в дуальной оппозиции: комфортное — дискомфортное состояние». Анализ слухов и сплетен, полученных по неформальным каналам, поможет пролить свет на проблемы не только в сфере персонала, но и на функционирование всей организации в целом. Считается, сто слухи являются неточной информацией. Но современные исследования показывают, что информация, передаваемая посредством слухов, оказывается точной, а не искаженной.