33. Модель «витрати-обсяги-прибуток»

Одним із найефективніших і водночас найпростіших методів фінансового аналізу, який використовується для оперативного і стратегічного планування прибутку, є операційний аналіз "витрати - обсяг - прибуток" ("Costs-Volume- Profit"). Він дає змогу відслідковувати залежність фінансових результатів від витрат і обсягів виробництва (реалізації).

Основна мета цього виду аналізу (який ще зазвичай у вітчизняній і зарубіжній літературі характеризують як аналіз беззбитковості) - встановити, що відбудеться з фінансовими результатами, якщо визначений рівень продуктивності, обсягу виробництва, витрат змінюватиметься. Ця інформація має виняткове значення для керівництва підприємства, тому, що знання залежності між такими факторами, як сукупний дохід від продажу, сукупні витрати, прибуток, вихід продукції (обсяг виробництва), дає змогу визначити критичний рівень випуску продукції, при якому прибуток буде максимальним, або рівень, при якому не буде ні прибутку, ні збитків (тобто точку беззбитковості).

Переваги цієї методики полягають у тому, що аналіз можна зробити як за квартал (скажімо, у нашому випадку), так і за півріччя та за результатами діяльності за рік.

Для побудови моделі зв'язку між сукупними витратами, виходом продукції (обсягом виробництва), виручкою від реалізації під час аналізу спрощуються реальні умови, з якими стикається фірма в практичній діяльності. Як і більшість моделей, які є абстракціями реальних умов, модель аналізу беззбитковості будується з урахуванням низки припущень і обмежень. Якщо їх брати до уваги, то можна зробити серйозні помилки і неправильні висновки під час аналізу. Основними припущеннями та обмеженнями у нашому випадку були такі:

• Номенклатура реалізованої продукції є величиною постійною.

• Сукупні витрати і сукупний дохід є лінійними функціями обсягу виробництва (реалізації).

• Прибуток розраховується по змінних витратах, оскільки під час аналізу передбачається, що постійні витрати, які мали місце в певному періоді, враховуються як витрати цього періоду.

• Усі інші величини залишаються постійними.

Витрати поділяються на постійні й змінні, без виділення умовно-постійних чи умовно-змінних

32. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу

Розробка, аналіз і контроль бюджетів є одним з найважливіших завдань системи оперативного контролінгу на підприємстві.

Оперативний контролінг опирається на систему бюджетів, що дозволяє керівникові заздалегідь оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку підприємства й уникнути кризової ситуації.

Бюджет - це план діяльності підприємства або підрозділів у кількісному вираженні.

Бюджетний період – це період, для якого підготовлений і використовується бюджет.

Бюджетування – це процес планування майбутніх операцій і оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Бюджети охоплюють всі сфери фінансово-господарської діяльності підприємства: виробництво, реалізацію продукції, діяльність допоміжних підрозділів, управління фінансовими потоками.

Цілі бюджетування такі:

• розробка концепції ведення бізнесу,

• здійснення періодичного планування;

• оптимізація витрат і прибутку підприємства (змусити менеджерів кількісно обґрунтовувати їх плани)

• забезпечення осмислення витрат, пов’язаних з діяльністю підприємства;

• координація - узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;

• комунікація - доведення планів до відомості керівників різних рівнів;

• мотивація керівників за допомогою орієнтації на досягнення цілі організації;

• створення основи для оцінки і контролю виконання;

• виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.

Етапи розробки бюджетів:

• повідомлення основних напрямків розвитку підприємства особам, відповідальним за розробку бюджетів (крім відділу контролінгу, у розробці бюджетів повинні брати участь керівники відповідних підрозділів, також інші економічні служби підприємства);

• розробка бюджету продаж

• розробка першого варіанта бюджетів;

• обговорення бюджетів на бюджетному комітеті.

• координація й аналіз бюджетів, внесення корективів,

• затвердження бюджетів керівництвом підприємства;

• наступний аналіз і коректування бюджетів відповідно до змінених умов.

Бюджетний комітет – це робочий орган, що забезпечує розробку і узгодження бюджетів.

Бюджетування здійснюється у двох напрямках

1. Підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ є бюджетним центром.

2. Це розробка стандартів (норм затрат на виробництво) окремих виробів.

Існують різні підходи до розробки бюджетів.

Класифікація підходів до розробки бюджетів

• Гнучкі

• Фіксовані

  • від досягнутого

  • „з нуля”

Гнучкий бюджет – це бюджет, складений для декількох можливих об’ємів продажу в межах релевантного діапазону. Іншими словами, показує розміри витрат і доходу при різному обсязі діяльності підприємства. Залежно від обсягу діяльності змінні й змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказуються ставка змінних витрат на одиницю продукції й приріст змішаних витрат на одиницю приросту обсягу реалізації продукції Постійні витрати виділяються окремо. За принципом гнучкого бюджету планують виручку, витрати на основні матеріали, відрядну зарплату й ін.

Фіксований бюджет відображає доходи і витрати, розраховані виходячи із очікуваного об’єму діяльності, тобто не змінюється залежно від змін рівня ділової активності.

Виділяють наступні різновиди фіксованих бюджетів

• Бюджети „від досягнутого” розробляють на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства Наприклад, загальногосподарські витрати звичайно планують „від досягнутого” (такі бюджети зустрічаються найчастіше).

Перевагою такого методу є його простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки. Тому цей вид фіксованого бюджету розповсюджений в практиці. Проте є суттєвий недолік – в процесі бюджетування не аналізується ефективність витрат, а досягненні результати автоматично переносяться на наступний період.

• Бюджетування “з нуля” – це метод бюджетування, при якому, менеджери кожен раз повинні обґрунтовувати планові витрати так, наче діяльність здійснюється вперше. Цей метод потребує від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найбільш вигідних напрямків використання ресурсів. Одночасно бюджетування „з нуля” – більш дорогий підхід, оскільки потребує значних витрат часу і коштів.

Для своєчасного виявлення відхилень і відповідної реакції на них здійснюється бюджетний контроль.

Бюджетний контроль – це процес співставлення фактичних результатів з бюджетними, аналіз відхилень і внесення необхідних корегувань.

Завдання бюджетного контролю – привернути увагу менеджера до значних відхилень, які потребують більш детального аналізу. Це дозволяє менеджеру здійснювати управління за відхиленнями.

Управління за відхиленнями - це принцип управління, відповідного до якого концентрується увага на значних відхиленнях від плану і не звертається увага на показники, які виконуються задовільно.

Бюджетний контроль і управління за відхиленнями здійснюється за допомогою звіту про виконання бюджету.

В залежності від причини відхилення поділяються на :

- відхилення внаслідок планування – це відхилення які пов’язані з помилками і прорахунками в процесі складання прогнозів, визначення функції витрат і доходів, калькулювання планової собівартості і цін.

- відхилення внаслідок діяльності - це відхилення, яке є результатом дій персоналу чи певних подій.(зміна попиту, коливання цін і т.п.)

У випадку значних відхилень можливі два альтернативні рішення:

1) корегування або перегляд бюджету, якщо результати контролю свідчать, що виконувати його неприйнятне;

2) внесення коректив в дії для досягнення запланованої цілі.

Оскільки дохід і частина витрат залежать від зміни об’єму діяльності, то у випадках, коли фактичний об’єм діяльності відрізняється від планового відхилення від фіксованого бюджету втрачають контрольне значення. Для забезпечення ефективного контролю з допомогою звіту про виконання бюджету слід співставити фактичні результати з бюджетом, скорегованим з врахуванням фактичного об’єму діяльності., тобто гнучким бюджетом.

Гнучкий бюджет базується на формулі:

(Змінні бюджетні витрати на од. х Фактичний об’єм виробництва чи реалізації) + Загальні постійні витрати

Використання гнучкого бюджету дозволяє розділити відхилення на

• відхилення від гнучкого бюджету – це різниця між фактичними результатами діяльності і показниками гнучкого бюджету.

• відхилення за рахунок об’єму діяльності - це різниця між показниками гнучкого і фіксованого бюджетів.

Ці відхилення дозволяють оцінювати ефективність і результативність діяльність компанії.

Ефективність характеризує взаємозв’язок між витраченими ресурсами і досягнутими результатами, а результативність – степінь досягнення поставленої цілі..

Відхилення від гнучкого бюджету характеризують ефективність діяльності, а відхилення за рахунок об’єму продажу – її результативність.