6. Стратегия упреждающих ударов

Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и от­личаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым. Существует несколько видов это стратегии.

• Приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества.

• Закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны.

• Установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сы­рья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглоще­ния.

• Захват лучшего географического положения обеспечивает компании преимущества пер­вопроходца, потому что она захватывает самые удобные участки вдоль оживленных авто­магистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.

• Привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей укрепляет репута­цию компании и повышает доверие к ней.

• Наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетво­рения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, то первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополни­тельных заказов.

• Создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмо­циональное воздействие.

Выбор объекта атаки

Компания должна проанализировать, против кого из соперников и какие активные кон­курентные действия следует предпринимать. Четыре типа компаний представляют собой оп­тимальные объекты для атаки.

1. Лидеры рынка. Можно и нужно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не справляется со своим объемом работы. Об уязвимости лидера говорит недовольство кли­ентов, ассортимент товаров (такой же, как у конкурентов и даже уже), слабая конкурент­ная стратегия, упорное нежелание расстаться с устаревшей технологией, некогда обеспе­чившей лидеру его нынешнее положение, устаревшие технологии и оборудование, увле­чение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли. Атака приносит успех, если компания за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации. Атака на лидера необязатель­но проводится для захвата лидерства, целью может быть привлечение части клиентов ли­дера или укрепление своих позиций. Однако атака на сильных конкурентов – лидеров рынка может привести лишь к потере ценных ресурсов атакующего или спровоцировать жесткую и убыточную войну за долю рынка.

2. Ближайшие последователи. Атака на них целесообразна, если атакующий обладает мощ­ными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно.

3. Компании, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака ускоряет их уход.

4. Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быст­рорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в со­стоянии удовлетворить их растущие требования.

Плацдарм для атаки

Планы проведения активной наступательной стратегии компании должны основываться на том, что ей удается лучше всего, – на ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах и конкурентных возможностях. Краеугольным камнем наступательной стратегии становится хорошая ключевая компетенция, уникальная конкурентная возможность, инновационный про­дукт, технологическое превосходство, преимущество по издержкам в производстве или сбыте, какое-либо преимущество на основе дифференциации. Для достижения успеха желательно, чтобы возможности и ресурсы компании превышали аналогичные возможности конкурента.

Наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, в иде­альном случае – на конкурентном преимуществе.