- •Тема 1. Стратегии опережения конкурентов по издержкам.
- •1. Сокращение издержек на уровне поставщиков
- •2. Сокращение издержек на этапе распространения
- •3. Сокращение издержек в собственной деятельности компании
- •Тема 2. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества.
- •1. Догнать и перегнать конкурента
- •2. Использование слабых сторон конкурента
- •5. Партизанская война
- •3. Одновременные действия на нескольких фронтах
- •4. Захват незанятых пространств
- •6. Стратегия упреждающих ударов
- •Тема 3. Оборонительная стратегия для защиты конкурентного преимущества.
- •1. Перекрытие возможных путей атаки.
- •2. Демонстрация способности к ответным действиям
- •Тема 4. Преимущества и недостатки стратегии первопроходца.
- •Тема 5. Стратегии конкуренции местных компаний на новых рынках.
- •1. Защита за счет преимуществ "своего поля"
- •2. Перенос опыта и навыков компании на рынки других стран
- •3. Уклонение от конкуренции
- •4. Выход на глобальный уровень
- •Тема 6. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации.
- •1. Конкуренция в формирующейся отрасли.
- •2. Конкуренция на динамичных рынках
- •3. Конкуренция в зрелых отраслях.
- •4. Конкуренция в отраслях на этапе застоя или спада
- •5. Конкуренция в сегментированных отраслях.
- •6. Стратегии для быстро растущих компаний
- •7. Стратегии для компании-лидеров отрасли.
- •8. Стратегии для компаний-преследователей
- •9. Стратегии для неконкурентоспособных компаний и компаний в состоянии кризиса
- •10. Десять принципов разработки успешной стратегии
- •1. Компания первопроходец – создание и развитие рынка
- •2. Компания – стремится к занятию единственной рыночной ниши
- •3. Компания – претендент на лидерство. Удержание лидерских позиций.
Тема 2. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества.
Существует шесть типов наступательной стратегии.
• Достичь и превзойти конкурента.
• Использовать слабые стороны конкурента.
• Одновременно наступать на нескольких фронтах.
• Захватывать незанятые пространства.
• Партизанская война.
• Упреждающие удары.
1. Догнать и перегнать конкурента
Чтобы не отстать от конкурентов, компания может направить свои усилия на нейтрализацию или достижение превосходства над ними. Нейтрализация означает сведение на нет конкурентного преимущества сильного противника, достижение превосходства – попытку отобрать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотря на его более выгодную позицию и преимущество в ресурсах. Атака на конкурента становится необходимой, если тот превосходит нападающего либо свойствами предлагаемого товара, либо организационными возможностями и ресурсами. Одна из самых результативных наступательных стратегий – предложение товара такого же качества, но по более низкой цене.
Классический случай – атака на конкурентов в форме предложения аналогичного по качеству товара по более низкой цене. Такой шаг позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая компания сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента. Однако рост доходов при ценовой конкуренции возможен только в том случае, если снижение прибыли на единицу продукции компенсируется выигрышем в объемах продаж. Активную ценовую конкуренцию удобно начинать при наличии преимущества по издержкам, вытесняя конкурентов за счет низкой цены.
Другие варианты наступательной стратегии: использование прорыва в технологиях (вызывает моральное устаревание товара конкурента), придание товару новых потребительских свойств (для привлечения клиентов конкурента), рекламная кампания с элементами антирекламы (в Европе и странах СНГ запрещена), сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента, расширение ассортимента товаров (для создания аналогов каждого товара конкурента), создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента.
Инициировать ценовую конкуренцию целесообразно лишь в том случае, если у компании есть значительное конкурентное преимущество по издержкам или обширные финансовые ресурсы.
Соперничать с конкурентом в тех сферах, где его позиции сильны, очень трудно. Успех приходит не сразу и зависит от того, сумела ли компания достичь преимущества по издержкам, по уровню обслуживания потребителей, по дифференциации, по созданию уникальных конкурентных возможностей (сокращение периода времени от разработки товара до выведения на рынок, собственные ноу-хау, быстрая реакция на изменение предпочтений потребителей). Если перспективы повышения прибыли или укрепления конкурентных позиций сомнительны, пытаться догнать и перегнать конкурента по цене вряд ли целесообразно.
2. Использование слабых сторон конкурента
Компания пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии.
• Привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования. Компания убеждает потребителей переходить на ее более качественные товары.
• Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания. Если у компании уровень обслуживания выше, она легко переманит таких покупателей.
• Атака на конкурентов со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
• Активизация в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ.
• Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.
Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.