35. Взаимосвязь мотивов, стимулов и потребностей в менеджменте.

Ответ: В содержательных теориях мотивации рассматривалось влияние удовлетворения потребностей работника на результаты его деятельности. Это позволило обосновать вывод о том, что удовлетворенный исполнитель работает лучше. В рамках процессуальных теорий анализируется влияние на удовлетворенность работника различных факторов, и в первую очередь — результатов деятельности. При этом исследуется сам процесс влияния с выделением его этапов (особенно наглядно — теории ожидания); учитывается, что на мотивацию конкретного работника оказывает влияние мотивация других работников (теория справедливости); обосновывается положение о том, что высокие результаты деятельности ведут к удовлетворению потребностей (теория Портера и Лоулера).

В теории ожидания выделяются следующие ступени анализа взаимосвязей:

1. Усилия работника и ожидаемые результаты. Фактические результаты, как правило, отличаются от ожидаемых, поскольку испытывают влияние и других факторов. К числу внешних факторов относятся условия труда, качество материалов и оборудования и т.д. К внутренним факторам относятся квалификация исполнителя, его настроение, состояние здоровья и т.д.;

2. Достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение. Уровень вознаграждения определяется не только результатами, но и другими факторами объективного и субъективного характера;

3. Полученное вознаграждение — ожидаемая его ценность, степень удовлетворения активной потребности. Фактическая ценность полученного вознаграждения может отличаться от ожидаемой по ряду причин: изменение актуальной потребности, изменение системы ценностей исполнителя, индивидуальные особенности отдельных работников и т.д.

В рассмотренных выше теориях важное место занимает обоснование дифференциации вознаграждения конкретного исполнителя. Однако индивиды работают в конкретной организации. На их мотивацию существенное влияние оказывают условия и мера удовлетворения потребностей другими членами организации. Следовательно, важной задачей менеджмента организации является не только обоснование дифференциации вознаграждения в рамках организации, но и разъяснение обоснованности такой дифференциации для ее адекватного восприятия исполнителями.

В модели мотивации Л. Портера и Э. Лоулера анализируется взаимосвязь между затраченными усилиями и степенью удовлетворенности исполнителя. Здесь выделяются следующие этапы: 1) Усилия, затрачиваемые исполнителем, зависят от ценности вознаграждения и оценки исполнителем тесноты связи между усилиями и вознаграждениями; 2) Результаты работы зависят от усилий, индивидуальных особенностей работника (его квалификации, физических данных, опыта, отношения к работе) и оценки исполнителем своей роли в процессе производства; 3) Вознаграждения (включая внутреннее и внешнее); 4) Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого.

36. Функция контроля в менеджменте.

Ответ: Функция контроля. Контроль как функция менеджмента представляет собой процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели. Сообразно данному определению выделяют основные стадии процесса контроля:

1. Задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля). Современная практика менеджмента показывает, что процесс контроля начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей, структуры.

2. Выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик). Причины отклонения фактической траектории от плановой включают:

• изменения во внешней среде (например, появление новых приоритетов - производство общественных товаров, учет требований экологии, новых центров роста);

• изменения во внутренней среде (изменение технологии, структуры организации и т.д.);

• влияние субъективного фактора (различие людей обусловливает их различную реакцию на определенные события, что затрудняет прогноз результатов).

3. Сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений. Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым.

4. Обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения). На данной стадии оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией.

5. Осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки. Здесь уместно рассмотреть следующую ситуацию. Например, цель организации — удвоение в течении двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Наряду с указанными стадиями выделяют основные виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.

37. Функция координации в менеджменте.

Ответ: Функция координации. Зарубежная практика менеджмента демонстрирует необходимость рассмотрения функции контроля в более широком понимании, т.е. связанной с другими функциями менеджмента, в частности, с функцией координации.

Требование внутренней координации управленческих операций является общим. Координация как межобластная функция в рамках процесса управления была названа «сущностью менеджмента» (Koontz, Weihrich, 1988). Штейман и Шрейгг (Steinmann, Schreyogg, 1997) определили координацию, как «мета-функцию по отношению ко всем функциям менеджмента», сравнимую с принятием решений. Таким образом, постулируемая теорией менеджмента отдельная функция координации в рамках менеджмента доказывает свое право на существование.

В общем виде, координация как функция менеджмента представляет собой процесс согласования работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов подсистем организации. Как мы знаем, подсистемы организации включают в себя административно-управленческую, производственно-техническую, экономико-аналитическую, маркетинговую, социально-политическую. Соответственно им выделяются потоки, которые могут быть материально-финансовыми, информационно-аналитическими, административно-управленческими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, специальных мер координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям вследствие разрушения системных синергетических эффектов.

Потоки проходят по их носителям — каналам. Каналы пересекаются между собой и взаимно влияют друг на друга. Нарушения в работе каналов и их взаимной координации, точно так же как и нарушения в работе подсистем, приводят к проблемам в функционировании предприятия. Многие проблемы предприятий возникают из-за нарушений информационных, материально-финансовых, административно-управленческих и других потоков. Нарушения в каналах передачи могут выражаться в недостаточной передаче информации, искажениях в передачи информации, временных задержках в передаче информации, засорении каналов большими объемами передачи. Анализ организационной, функциональной, технологической и других структур, а также схем и регламентов координации помогает в выявлении нарушений и настройке каналов.

Различные подсистемы, каналы распространения потоков и сами потоки следует координировать между собой. Должны быть предусмотрены возможности переключения потоков с подсистемы на подсистему, с канала на канал. Например, возможность перелива свободных финансовых средств между подсистемами/отделами приводит к выравниванию в них маржинальных прибылей, так как свободные средства начинают перетекать в проекты с максимальной нормой рентабельности. Возможность перелива достигается тем, что одни и те же элементы системы могут быть представителями нескольких подсистем и носителями нескольких каналов. Такие элементы системы являются точками переключения.

Координация деятельности подсистем и потоков достигается при помощи развития горизонтальных связей и предоставления подразделениям прав принимать решения, что оставляет за руководством задачи управления «правилами взаимодействия» и выработки стратегии развития целостного предприятия. При этом директорат не только не остается невостребованным, но и освобождается от проблем, составляющих компетенцию подразделений, с целью концентрации на управлении факторами, определяющими судьбу предприятия, такими как его потенциал, средства восстановления потенциала, «правила взаимодействия».

Следует отметить, что с одной стороны, координация усилий является обязательной составляющей проведения изменений. Для координации усилий, а также для воодушевления коллектива необходимо сформировать видение, описывающее, как могут быть получены желаемые результаты. С другой стороны системный подход к менеджменту требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями и т.п.

По мере того, как в организации усложняется уровень разделения труда, необходимость функции координации и требования к качеству её реализации возрастают. В завершение данного блока отметим, что исторически развитие практики координации деятельности в организации обусловило и появление менеджмента как научной дисциплины.