ВІДПОВІДІ на ПИТАННЯ з Основ Менеджменту до Комплексного Державного ЕКЗАМЕНУ

ККЗ/4,.. пит..2.6..

Конфлікт – це прояв об”єктивних і суб”єктивних суперечностей, який відображається у протиборстві їх носіїв, тобто сторін.

Прояви конфлікту різноманітні. Вони можуть бути в рамках одного колективу і між колективами, між релігійними сектами і партійними фракціями; можуть приймати форми страйків і революцій, жорсотоких класових битв і міжнаціональних зіткнень, локальних і світових війн. Тому в науковій літературі є багато визначень конфлікту, всі вони виділяють наступні особливості:

• по-перше, конфлікт можливий лише за наявності двох сторін і більше;

• по-друге, наявність „дефіциту” матеріальних і духовних благ, коли бажаючі не можуть задовільнити свої потреби в них;

• по-третє, конфлікт виникає тоді, коли сторони намагаються вирішити своїх проблеми за рахунок одна одної;

• по-четверте, є важливий аспект – це влада.

Предметом конфлікту виступає об”єктивно існуюча проблема, об”єктом конфлікту виступає матеріальні і духовні цінності

Якщо конфлікти сприяють прийняттю обґрунтованих рішень і розвитку взаємовідносин, то їх називають функціональними (конструктивними).

Конфлікти , що заважають ефективній взаємодії і прийняттю рішень, називають дисфункціональними (деструктивними). Тому не варто раз і назавжди знищувати всі умови для виникнення конфліктів, а потрібно навчитися правильно ними управляти. Для цього необхідно вміти аналізувати конфлікти, розуміти їх причини і можливі наслідки.

Конфлікти можуть бути реалістичними (предметними)або нереалістичними (безпредметними).

Реалістичні конфлікти викликані незадоволенням певних вимог учасників або несправедливим, за думкою однієї чи обох сторін, розподілом між ними якихось переваг і спрямовані на досягнення конкретного результату.

Метою нереалістичних конфліктів є відкритий вираз накопичених негативних емоцій, образ, ворожнечі, тобто гостра конфліктна взаємодія стає тут не тільки засобом досягнення конкретного результату, а й самоціллю.

Нереалістичні конфлікти набагато складніше урегулювати, спрямувати у конструктивне русло. Надійний спосіб профілактики подібних конфліктів в організації – створення сприятливої психологічної атмосфери, підвищення психологічної культури керівників і підлеглих, оволодіння прийомами саморегуляції емоційних станів у спілкуванні.

ККЗ/5, пит..2.6.. Повноваження – обмежене право використовувати матеріальне,фінансові,трудові та інші ресурси підприємства і спрямувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

В усіх організаціях працівники наділені конкретними посадовими обов’язками,тобто вони мають виконувати покладені на них функції і реалізувати мету і завдання,пов’язані з їхньою посадою. Керівники відповідають за те, щоб усі співробітники виконували свої обов’язки, спираючись на владні повноваження.

Повноваження можна визначати як узаконене право приймати рішення й віддавати накази,розпорядження від імені організації.

Соціально-економічною основою повноважень є суспільні інститути,особливе місце серед яких посідає інститут приватної власності.

Обсяг повноважень,які має хто-небудь,вимірюється мірою,якою він може спрямувати поведінку інших, не викликаючи з їхнього боку заперечень. Підлеглий визнає повноваження,як тільки він погоджується з тим,щоб його поведінка спрямовувалася іншими,не оцінюючи при цьому позитивних аспектів рішення. Якщо виходити з цієї обставини,то джерелом повноважень є підпорядкованість,носієм якої є підлеглий,а не той,хто віддає накази. Саме одержувачі наказів вирішують,які накази приймати,хоч діапазон їхнього вибору залежить від оцінки наслідків відмови виконувати конкретний наказ,а це в свою чергу залежить від санкцій – завжди обмежених,які можуть застосовувати ті,хто віддає накази. Кожний менеджер має усвідомлювати,в яких межах він може тиснути на своїх підлеглих. Звідси,можна про класифікувати повноваження. Вони бувають: формальні (офіційні), та неформальні (неофіційні),тобто реальні.

Підкреслимо,що в бізнесі формальні й неформальні повноваження переважно збігаються, тому що формальні повноваження підтримуються можливістю винагороджувати за виконання розпорядження й карати за невиконання їх. Використання формальних повноважень,що не ґрунтуються на визнанні їх з боку підлеглих,найчастіше зводиться до примусу за допомогою погрози можливих санкцій. Такі дії можуть призвести до втрати авторитету. Втрата авторитету відбувається внаслідок виникнення конфлікту мети тих,хто віддає накази,і тих,хто їх одержує. У підсумку це нерідко призводить до організаційної жорсткості.

Формальні й реальні повноваження змінюються залежно не тільки від посади,а й від ефективності її використання. Так,чим вища посада в ієрархії,тим більше з нею пов’язано формальних повноважень. Вищі менеджери розподіляють формальні повноваження між своїми підлеглими,але обсяг делегованих повноважень має бути меншим від тих,які вони мають. Люди, перебуваючи на одному й тому ж ієрархічному рівні, можуть одержувати різні обсяги формальних повноважень.

Жодна організація не може функціонувати без того, щоб формальні й реальні повноваження значною мірою не збігалися. Формальні повноваження підкріплюються системою заохочень і покарань, а чим вищий підйом по службовій драбині, тим більш дійовими можуть бути застосовані санкції та заохочення.

Важливою проблемою менеджменту є визначення обсягу офіційних (формальних) повноважень, що делегуються кожному працівникові. Реалізація повноваження відбувається у формі певної діяльності. Отже,якщо роботи детально описані й розподілені між працівниками,то делегування повноважень означає просто право на виконання їх. Однак роботи не можуть бути абсолютно точно визначені, тому групування їх є лише орієнтиром у визначенні обсягу делегованих повноважень.

Є різні погляди на принципи (правила) делегування повноважень.

Наведемо деякі з них:

• повноваження мають бути делеговані якнайближче до місця дій по лініях управління для того, щоб кожний підлеглий знав,хто конкретно його уповноважив і перед ким він несе відповідальність;

• кожний керівник приймає рішення в межах своїх повноважень. Усе,що перевищує його компетенцію,передається вищим ланкам управління, але слід пам’ятати, що передаються його повноваження. Вища посадова особа продовжує відповідати за дії свого підлеглого;

• найважливіший керівний принцип делегування повноважень полягає в тому, що вони мають передаватися тією мірою і так, щоб забезпечити досягнення бажаних результатів. Підлеглий повинен мати достатньо повноважень для досягнення необхідного результату. Цього досягається шляхом визначення характеру майбутньої роботи, а потім визначаються повноваження, необхідні для розв’язання визначених завдань.

ККЗ/2., пит…2.2, Контроль означає процес зіставлення фактично досягнутих результатів із запланованими.

Контроль у складі функцій менеджменту є протилежним полюсом щодо функції встановлення мети і логічним продовженням дій керівника: коли поставлена мета, то слід переконатися, чи можна її взагалі її досягти. І хоч контроль є необхідним, однак він, як і влада, зумовлює негативні емоції. З точки зору управління необхідно контролювати не особистість , а результати роботи. Ефективність контролю також досягається завдяки контролюючим інстанціям і використовуваних ними нормативно-правових актів.

Без надійної системи контролю в наш час не може успішно функціонувати ні одна організація , в системі управління якої він вирішує декілька завдань:

• за допомогою контролю можна вчасно виявити недоліки в роботі і своєчасно на них відреагувати. Крім того, контроль дозволяє створювати більш досконалі та надійні плани діяльності, особливо на перспективу;

• контроль допомагає своєчасно виявити неминучі помилки, оперативно вжити заходів щодо їх усунення;

• результати контролю служать основною оцінкою роботи організації та її персоналу за відповідний проміжок часу, ефективності та надійності системи управління нею.

Контролювання - це вид управлінської діяльності щодо оцінювання рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків і причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізація втрат, подолання складних організаційних проблем тощо.

Контролювання як вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю).

Контроль для менеджера — це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. Але це не зовсім так.

Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Процес контролю складається із:

- встановлення стандартів;

-вимірювання фактично досягнутих результатів;

- коригування процесів у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.

Функція контролю — це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу.

Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню мети організації.

Контроль - це одне з найважливіших управлінських завдань. Єдине із завдань, що вище рангом, - це постановка або узгодження мети. Потрібно зазначити: якщо не доводити мету до своїх підлеглих, то й нема що контролювати. Це стосується не тільки контролю за результатом, а й контролю за процесом, причому останній слід здійснювати особливо уважно. Контроль не користується любов'ю, і це об'єднує як контролерів, так і тих, кого контролюють. Як тільки в тролейбусі з'являється контролер, тиск піднімається навіть у тих, в кого є квитки.

ККЗ/29, пит..2.5… Конфлікт (з лат. conflictus – зіткнення) – особливий вид взаємодії, в основі якого лежать протилежні і несумісні цілі, інтереси, типи поведінки людей та соціальних груп, які супроводжуються негативними психологічними проявами.

Виникнення конфліктів є об’єктивним і неминучим явищем. Адже життя – це постійний діалектичний процес виникнення проблем та їх наступного вирішення. Якщо у стосунках між людьми проблем не виникає, тоді наявним є факт “застою”, відсутності розвитку. Взаємовідносини людей, у яких відсутні конфлікти, поступово згасають. Конфлікти, в свою чергу, породжують відповідальність і небайдужість, стимулюють оновлення і поліпшення стосунків між людьми. Тому проблема, здебільшого, полягає не в наявності самого факту конфлікту, а втому, який характер він носить – деструктивний чи конструктивний – і яким чином розв’язується.

Конструктивна та деструктивна суть конфліктів

Деструктивний конфлікт переводить причини, що призвели до конфлікту, на “особистості”. Дана установка не веде до вирішення конфлікту, а навпаки, його загострює (зростає упередженість проти партнера, напруга у взаємостосунках, посилюються неприємні почуття та переживання, виникають стреси та ін.). Прикладом деструктивного конфлікту є сварка, коли кожна з конфліктуючих сторін висловлює свою негативну оцінку особистості опонента.

Конструктивний конфлікт базується не на “особистостях”, а на виявленні об’єктивних причин незгоди (різні точки зору на проблему, способи вирішення проблеми тощо). Даний підхід переводить процес проходження конфлікту від конфронтації до співробітництва. Воснові співробітництва, з одного боку, лежить повага до себе, почуття власної гідності, чесність, намагання знайти справжню причину конфлікту, а з іншого, повага до інших, дружелюбність, визнання права інших на власну точку зору, позицію. Дана поведінка в конфлікті приводить до більш глибокого розуміння проблеми, взаємодовіри, готовності зрозуміти один одного і, в подальшому, вирішенню (улагодженню) конфлікту.

Види конфліктів:

  внутрішньоособистісні та зовнішньоособистісні (міжособистісні, конфлікти між особистістю та групою);

  прямі та непрямі;

  індивідуальні (внутрішньособистісні та зовнішньоособистісні) і групові.

Розглянемо причини деяких видів конфліктів.

Міжособистісні конфлікти, зокрема, можуть бути спричинені:

  відмінностями впсихологічних характеристиках людей (темперамент, характер та ін.);

  “хибним образом конфлікту” – в цьому випадку конфліктна ситуація відсутня, але одна або всі учасники конфлікту вважають, що їх стосунки носять конфліктний характер. Це обумовлено, зокрема, хибним трактуванням думок, висловлювань, вчинків однієї людини іншою. Це може бути відсутність взаєморозуміння. Одна із причин такого викривленого уявлення – недостатність спілкування, людських контактів, а інша – психологічна замкнутість, невміння або побоювання виявити до оточуючих свою доброту, увагу, щиросердечність;

  різницею в поглядах та уявленнях;

  різницею в цілях та інтересах конфліктуючих сторін.

Причини виробничих конфліктів

  Хибне конструювання управлінських звязків (коли ні функції, ні влада, ні відповідальність, ні обов’язки, ні ресурси чітко не визначені – один киває на іншого.)

  Несправедливий розподіл ресурсів (фінансових, матеріальних).

  Протилежні вимоги до процесу виробництва, організації (необхідність перевиконати план і необхідність економити електроенергію, збільшення обсягів виробництва і покращення якості продукції тощо).

  Відсутність чіткого розділу функціональних обов’язків між керівниками, керівниками і підлеглими. Наприклад: одному підлеглому вказівки даються багатьма керівниками.

Для розуміння та розв’язання конфлікту в його структурі, принаймні, потрібно розрізняти причину та привід до конфлікту.

Причина конфлікту – діалектичне протиріччя, що його зумовлює, але воно може певний час і не виливатися в конфлікт. Конфлікт безпосередньо “запускається” конфліктогеном – словом чи дією, що сприймаються як негативні однією із сторін і провокують початок конфліктної взаємодії. Привід до конфлікту, таким чином, призводить до виникненняконфліктної ситуації – безпосереднього негативного забарвленого зіткнення конфліктуючих сторін.

Динаміка конфлікту – послідовна зміна стадій і етапів, які характеризують процес розгортання конфлікту від виникнення конфліктної ситуації до вирішення конфлікту.

Стадії (етапи) конфлікту:

1.  Виникнення конфліктної ситуації.

2. Усвідомлення ситуації як конфліктної хоча би однією із сторін.

3. Стадія конфліктної поведінки або взаємодії.

4. Стадія вирішення конфлікту.

Способи управління конфліктом (способи поведінки в конфлікті)

  Ухилення від конфліктної взаємодії.

  Згладжування конфлікту. Реалізація принципу кота Леопольда “Давайте жити дружньо!”

  Боротьба за перемогу в конфлікті.

  Компроміс.

  Співробітництво – базується на впевненості сторін конфлікту втому, що розбіжності в поглядах є закономірними, і сторони визнають право кожного на особисту думку та готові зрозуміти один одного, що дає можливість аналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід.

Методика вирішення конфлікту :

1. “Зняти маски” (ревнивця, егоїста, диктатора, заздрісника, агресора тощо) і “стати самим собою”.

2. Виявити і усвідомити справжню причину конфлікту.

3. Відмовитися від принципу “перемога за будь-яку ціну”. В конфліктах не перемагають, їх улагоджують.

4. Знайти декілька можливих варіантів вирішення конфлікту.

5. Оцінити варіанти і вибрати кращий.

6. Переконати іншу сторону конфлікту утому, що даний варіант є найоптимальніший (“говорити, щоб нас почули”, уміти “слухати” іншу сторону).

7. Усвідомлювати й оберігати цінність взаємовідносин.

Важливим аспектом поведінки в конфліктних ситуаціях і вирішення конфлікту психологія вважає асертивність особистості. В психологічній літературі відсутнє чітке визначення цього поняття. Асертивність ми можемо визначити як “неконфліктна поведінка”, “уміння вирішувати конфлікти”, поведінка людини (включаючи конфліктні ситуації) на основі таких якостей: 1) повага до себе, почуття власної гідності, чесність, протидія маніпуляції; 2) повага до інших, дружелюбність, визнання права інших на власну точку зору, позицію, невикористання відносно інших маніпулятивних технологій; 3) використання при вирішенні конфліктних ситуацій принципу співробітництва.

Основні поняття і ключові слова: конфлікт, види конфліктів, причини конфліктів, динаміка конфлікту, способи управління конфліктами, методики вирішення конфліктів, асертивність.

Ккз/28, пит..2.4, Особливості управлінської праці

Управлінська діяльність–це вид суспільної праці, основним завданням якої є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудового колективу вцілому.

Управлінська праця має свої особливості порівняно з працею безпосередньо продуктивною, внаслідок якої створюються матері­альні цінності. Управління - це насамперед робота з людьми, а їхня трудова діяльність є об'єктом управлінського впливу. Це праця твор­ча, в основному розумова.

Управлінська праця здійснюється не прямо, а опосередковано, через працю інших осіб. Продуктом управлінської праці є рішення, а не товари та послуги. Предметом праці є інформація.

Як і будь-який інший процес праці, управлінська праця складаєть­ся з таких основних елементів: предмет праці (те, що підлягає впливу, обробленню), засоби праці (те, за допомогою чого здійснюється вплив), сам процес - цілеспрямована діяльність і результат. За цими елемен­тами визначають характер і особливості управлінської праці незалеж­но від посади управлінського працівника, від галузі діяльності тощо.

Управлінський вплив на колективи людей, на їхню трудову діяльність - це і є специфіч­ний результат управлінської праці. Основною формою такого впли­ву є управлінське рішення.

Рішення, які приймаються управ­лінцями, залежать від їхніх знань і досвіду, інтуїції, особистіших властивостей. Якщо під час прийняття рішень використовується уся ця сукупність, то не вже мистецтво управління.

Управлінська праця характеризується також:

-насиченістю великою кількістю дій (переважно короткочасних);

-різноманітністю видів діяльності;

-фрагментарністю діяльності;

-частим втручанням ззовні;

-широкою мережею контактів, які виходять далеко за межі ро­бочої групи;

-переважанням вербального (мовного) спілкування з оточую­чими (до 90%).

Аналіз складових управлінської праці свідчить про її функціо­нальну неоднорідність. Виділяють такі функціональні аспекти уп­равлінської праці:

1) евристична - має виражений творчий характер, пов'язана з по­становкою проблеми, аналізом ситуації, пошуком шляхів розв'язання;

2)  адміністративна - полягає у цілеспрямованому впливі керів­ника на підлеглих з метою виконання ними поставлених завдань;

3)  операторська - полягає у виконанні стереотипних операцій, необхідних для інформаційного забезпечення процесу управління.

Ккз/27, пит..2.4 Міжособові комунікації та їх особливості

Міжособові комунікації – це процеси комунікції між двома та більше особами.

Методи міжособових комунікацій:

1. Усна комунікація- форми: промови, групові дискусії, розмови по телефону, розповсюдження чуток, тощо.

2. Письмова комунікація: форми: накази, розпорядження, листи, звіти та інші засоби комунікації, які використовують письмові символи.

3. Невербальна комунікація: це обмін інформацією без використання слів. Функції: доповнення й заміна мови, відображення емоційного стану партнерів комунікаційного процесу.

Переваги усної комунікації:

1) швидіксть обміну інформацією;

2) якісний зворотній звязок завдяки безпосередньому контакту (можливість поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи протиріччя, тощо);

3) простота здійснення комунікаці.

Недоліки усної комунікації:

1) використання для повідомлення неадекватних слів;

2) можлтвість не звернути увагу у повідомленні на суттєві деталі;

3) велика ймовірність забування почутої слухачем інформації;

4) викривлення повідомлення при його подальшій передачі.

Переваги письмової комунікції:

1) незмінність упродовж тривалого часу;

2) матеріальність, помітність;

3) спроможність піддаватися перевірці;

4) ретельне формулювання, обміркованість, логіка та точність.

Письмові комунікації використовують, щоб найточніше передати зміст складної та обємної інформації.

Проблеми міжособистих комунікацій:

- різне сприйняття інформації;

- невербальні перешкоди;

- невміння слухати;

- різні способи передачі інформації.