2.3. Структура политического анализа внешней среды

1.Политический режим в стране и его отношения со страной базирования МНК.

2. Межгосударственные (межрегиональные, межгородские) соглашения меж­ду страной и страной базирования МНК, которые могут интересовать фирму.

3. Участие страны в политических блоках и международных экономиче­ских союзах (возможное влияние на будущий бизнес: возможности, опасности).

4.Политические партии и общественные организации в стране базирования МНК, имеющие более тесные контакты с властями, политическими партиями и обще­ственными организациями страны.

5.Наиболее видные политические лидеры (предельно краткие биографи­ческие данные).

6. Основные политические партии и наиболее влиятельные общественные организации в стране.

7. Основные политические соперники, борющиеся за власть в стране, и су­щество их принципиальных позиций в экономических, социальных и пра­вовых вопросах.

8. Краткая характеристика связки «бизнес — политика» (фирмы, партии, лидеры).

9. Ближайшие выборы парламента и президента (или их аналогов в стра­не), перспективы их исхода и вероятное влияние на бизнес и на отноше­ния с страной базирования МНК.

10. Роль и влияние региональных властей (с учетом регионов проникнове­ния фирмы).

11. Политическая обстановка в регионах проникновения фирмы.

12. Общая оценка политической стабильности в стране.

2.4. Структура основных данных предварительного маркетингового анализа

По мере выполнения трех указанных выше видов анализа у служб фирмы, и в первую очередь — у маркетинговой, появляется своего рода «внешнесредовой» фон, на котором можно более или менее обоснованно предварительный маркетинговый анализ, то есть более или менее укрупненно определиться с основными марке­тинговыми характеристиками будущего бизнеса. Ниже приведен перечень вопросов, которые будут интересовать международного менеджера в итоге предварительного маркетингового анализа. Имея их и зная результаты анализа внешней среды, менеджер прини­мает обоснованные стратегические решения о целесообразности выхода фир­мы на данный страновый рынок и путях становления бизнеса в этой стране, а в ряде случаев может достаточно обоснованно спрогнозировать и будущую стра­тегию его развития.

1. Достаточно ли велика емкость рынка, сегмента рынка, на который наша фирма планирует выйти, с точки зрения стратегических задач фирмы?

2. Преимущества нашего товара или услу­ги по сравнению с основными аналогами, имеющимися или выходящими на этот рынок?

3. На какие основные покупательские группы рассчитан наш товар или услуга и каковы их возможности в приобретении такого рода товаров и услуг? Насколько наши конкурентные преимущества соответствуют привычкам и предпочтениям этих групп?

4. Каковы основные возможности дистрибьюции нашего товара, услуги (длины каналов и характеристики вероятных дистрибьюторов)? Каковы основные организационные, финансовые, кадровые, сервисные и право­вые проблемы, которые предстоит решать в работе с дистрибьюторами?

5. Каковы основные возможности и проблемы продвижения товара, услуги на начальном этапе и в ближайшей перспективе (в разрезе направлений: стимулирование продаж, реклама, паблик рилейшнз)?

6. Каковы стратегии работы на данном страновом рынке основных конку­рентов (товарные, ценовые, сбытовые и продвижения) и что наша фирма может им противопоставить?

7. Каким должен быть эффективный бюджет маркетинга для вхождения на страновый рынок и закрепления на нем (в разрезе основных статей и в разбивке по периодам).

8. Какие ориентиры продаж нашего товара или услуги могут быть обосно­ваны службой маркетинга при обеспечении эффективного бюджета (в разбивке по периодам).

Получив достаточно обоснованные ответы на эти вопросы, международный менеджер принимает наиболее ответственное решение: есть ли смысл фирме (с учетом всех видов рисков) входить и закрепляться на данном страновом рын­ке. И если ответ на этот вопрос положителен, то международный менеджер переходит к наиболее трудоемкой (для него самого) и наиболее ответственной (с точки зрения фирмы в целом) части анализа внешней среды - культурному анализу.