5.3. Проблемы обеспечения эффективного контроля в мнк

Рассмотрим факторы, усложняющие организацию эффективной системы контроля в многонациональных компаниях. Такими факторами являются: различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных; проблемы коммуникации; информативное качество внутренней отчетности; конгруэнтные проблемы.

Различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных. Принципы учета и отчетности имеют национальные осо­бенности. Во многих странах системы учета не столь развиты, как, например в США, а требования, предъявляемые к отчетно­сти, могут быть совершенно иными. Тем не менее эффективный контроль деятельности МНК возможен лишь при создании уни­фицированной системы внутренней отчетности, подготавливаемой по единым, согласованным учетным принципам. Используемые в дочерних компаниях методики учета должны быть сопоставимы­ми. Так, активы и обязательства необходимо оценивать и вклю­чать в отчетность по единым принципам и в одинаковой номен­клатуре статей, все расходы (например, методика проведения амортизационных отчислений) должны исчисляться в динамике по единым алгоритмам, принятым в данной дочерней компании, должна однозначно пониматься используемая в штаб-квартире методика расчета прибыли и т. п. Внутреннюю отчетность целе­сообразно готовить в соответствии со стандартами, принятыми в той стране, где размещается штаб-квартира корпорации. Только таким образом можно обеспечить сравнимость данных по различ­ным подразделениям МНК.

Стандартизация правил подготовки внутренней отчетности ос­ложняется наличием национальных особенностей политического, экономического, юридического и культурного характера стран представляющих сферу интересов МНК. Их вряд ли возможно преодолеть простым декларированием требования об унификации отчетности. Например, во многих развивающихся странах не уде­ляется должного внимания надлежащему оформлению бухгалтер­ских записей и подготовке формализованных отчетных данных поэтому получить стандартизованную отчетность от австралийской компании более вероятно, чем от индонезийской. Унификация правил подготовки отчетности тем не менее не отменяет своеоб­разия информационных запросов штаб-квартиры корпорации и ее дочерних компаний. Таким образом, информационная система должна адаптироваться к индивидуальным особенностям запро­сов потенциальных пользователей и одновременно обеспечивать единообразие в подготовке внутренней отчетности

Удобство коммуникации. Географическая удаленность также должна учитываться при рассмотрении потоков информации цир­кулирующей между штаб-квартирой МНК и ее подразделениями. Так, территориально Мексика ближе к США, чем Россия. Это безусловно, влияет и на информационные связи между подразделениями, расположенными в этих странах. Кроме того, во внимание должны приниматься и телекоммуникационные возможности тех или иных стран и регионов. Например, оборудование, используемое в Гонконге, гораздо качественнее, чем в городах континентального Китая. Эти аспекты особенно важны для многонациональных корпораций, поскольку относительные эксплуатационные расходы систем управленческого контроля в них гораздо выше нежели в компаниях, осуществляющих операции только на внутреннем рынке.

Информативность внутренней отчетности. Во многих фирмах качество финансового контроля отождествляется с объемами пре­доставляемых отчетных данных. Вместе с тем многие управляю­щие дочерними компаниями жалуются на то, что подготовка де­тализированной внутренней отчетности мешает их оперативной работе. Понять их можно — ведь они отвечают не только за свое­временное представление отчетности, но и прежде всего за опера­тивное руководство деятельностью своей компании

Поэтому проблема состоит в том, чтобы оптимизировать объ­емы информации, предоставляемой в штаб-кнартнру и необходи­мой для стратегического планирования и управленческого конт­роля. Решить ее нелегко. Исследования показали, что иногда штаб-квартира запрашивает от каждой своей дочерней компании в год до 200 разнообразных финансовых отчетов. Несмотря на столь внушитель­ное число отчетных форм, нет никакой гарантии, что управление корпорацией осуществляется на качественном уровне.

Конгруэнтность целевых установок. Прежде чем говорить о данной проблеме для МНК, приведем различные подходы к типизации подразделений компании, с точки зрения их ответственности за выполнение общих планов, так называемых центров ответственности или стратегических бизнес единиц (Strategic Business Unit – SBU). 1) кост-центр - наименьшее по степени ответствен­ности подразделение компании, его руководство несет ответственность только за затраты, производимые этим подразделением; 2) профит-центр - руководство его несет ответственность как за расходы, так и за доходы, обусловленные эти­ми расходами; 3) инвестмент-центр - результативность работы этого подразделе­ния характеризуется не только полученной прибылью, но и соотнесением ее с инвестированным капиталом, т. е. данное подразделение имеет право по своему усмотрению делать капитальные вложения.

Большинство ведущих ком­паний США при разработке внутренних систем управленческого контроля берут за основу концепцию центров ответственности, точнее две их разновидности - профит-центр и инвестмент-центр. Этот подход достаточно оправдан для компаний, ведущих опера­ции только на внутреннем рынке, поскольку тех полномочий, ко­торыми обычно наделяется руководство профит-центра, достаточ­но для принятия решений по текущей деятельности. В этом случае имеется почти полное соответствие ответственности и полномочий, а прибыль определяется именно умелым руководством текущей деятельностью.

Если компании ведут операции на международном рынке, то использование концепции профит-центра при создании эффектив­ной и обоснованной системы управленческого контроля не вполне оправдано. Прибыль зарубежного подразделения МНК может складываться не только классиче­ским путем, т. е. повышением доходов или снижением затрат по основной деятельности, но и благодаря различным манипуляци­ям. Например, одна из них - уплата относительно небольших по международным меркам налогов, вторая - манипулирование трансфертными ценами, позволяющее корпорации снижать расхо­ды в части таможенной пошлины. Можно упомянуть также о по­стоянно меняющейся котировке валют, разных темпах инфляции, неодинаковом государственном контроле деятельности компаний и др.

Чтобы идея профит-центра и здесь эффективно срабатывала, руководство зарубежного подразделения должно иметь ряд допол­нительных полномочий. Однако многие МНК предпочитают орга­низацию централизованного контроля над своими зарубежными подразделениями, и большинство решений принимаются в штаб-квартирах. Локальное руководство имеет определенную свободу действий, но, как правило, недостаточную для принятия решений, связанных с кардинальным изменением прибыльности подразде­ления. Это противоречит принципу конгруэнтности целей, хотя вопрос об оптимальном соответствии полномочий и ответственности в каждом случае решается индивидуально.