5.Стратегическое планирование и контроль в многонациональных корпорациях

Вопросы:

1. Система стратегического планирования в МНК

2. Разработка системы управленческого контроля в МНК

3. Проблемы обеспечения эффективного контроля в МНК

4. Основные типы контроля в МНК

5. Роль корпоративной культуры в системе МНК

Говоря о стратегическом планировании МНК, подразу­мевают не только и не столько временной, сколько территориальный аспект, т. с. планирование деятельности корпорации как сложной системы, составными эле­ментами которой являются разнородные по сфере приложения капитала, рын­кам сбыта продукции и регионам размещения дочерние компании. Для МНК процесс стратегического планирования означает дополнительно учет разнообразных экономических, социальных, юридических и политических особенностей тех регионов, в которых корпорация имеет свои интересы. Системы стратегического плани­рования и управленческого контроля должны быть полностью взаимоувязаны. Руководству штаб-квартиры необходимо иметь абсолютную уверенность в том, что намеченные задачи и их ресурсное обеспечение реализуются надлежащим образом, способствуя тем самым достижению стра­тегических целей корпорации.

5.1. Система стратегического планирования в мнк

Процесс стратегического планирования в МНК выполняет следующие задачи: 1) формулирование целей и задач, стоящих перед корпорацией; 2) определение временных характеристик и путей достижения этих целей; 3) определение необходимых ресурсов; 4) определение наиболее оптимального режима в поиске, распределении и использовании этих ресурсов.

Процедура планирования состоит в выполнении следующих четырех взаимосвязанных этапов:

1. оценка факторов окружающей среды: политических, юридических, культурных, экономических;

2. оценка устойчивости дочерних ком­паний в окружающей экономической среде;

3. определение целей и приоритетности их достижения;

4. определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности (смета текущих затрат, программа сбыта продукции и т. д.);

Оценка факторов окружающей среды. Приводя в движение материальные, трудовые и финансовые ресурсы на международ­ном уровне, МНК сталкивается со множеством разнообразных и порой неожиданных национальных особенностей. Одним из ос­новных, требующих повышенного внимания факторов, является различие национальных валют, их постоянное колебание. Неред­ко изменения котировки валют едва ли можно спрогнозировать. Кроме того, динамичность процентных ставок, громоздкость и за­путанность систем налогообложения, национальные, культурные и социальные особенности также оказывают значительное влия­ние на процессы планирования и контроля. Руководству корпора­ции приходится оценивать степень экономического и финансового риска – риска возможной экспроприации имущества фирмы, по­следствий политической нестабильности, экспортно-импортных ог­раничений. При этом необходимо учитывать не только последст­вия объективно действующих факторов, но и субъективный характер оценок со стороны руководства дочерних компаний. По­этому корпорации нередко прибегают к услугам сторонних орга­низаций, в частности аудиторских фирм и других финансовых институтов, хороню знающих конъюнктуру международного рын­ка, владеющих методиками оценки целесообразности вложения капитала в те или иные регионы. Структуру странового анализа мы рассмотрели во 2-й теме данного конспекта лекций.

Оценка устойчивости дочерних компаний. Руководство штаб-квартиры обязано иметь ясную картину о сильных н слабых сто­ронах каждой своей дочерней компании и прежде всего с пози­ции обеспеченности финансовыми, трудовыми и производствен­ными ресурсами. При контроле и анализе финансовых возможно­стей компании оценивают имеющуюся денежную наличность, стабильность будущих поступлений, оборачиваемость денежных средств, кредитоспособность, репутацию в банковской среде и т. п. Трудовые ресурсы интересуют штаб-квартиру прежде всего с по­зиции уровня их общеобразовательной и профессиональной под­готовки, возможностей включения персонала в новые сферы биз­неса. Оценивая производственные ресурсы, обращают внимание на динамику производственных мощностей, возможность реали­зации продукции па международном рынке и связанные с этим условия транспортировок и др. Информацию для такого анализа черпают из различных источников, но основным ее поставщиком является руководство дочерней компании.

Определение целей и приоритетность их достижения. Оценив условия, в которых функционируют дочерние компании, их поло­жение в окружающей среде, высшее руководство МНК присту­пает к выработке стратегических целей — какую продукцию и в каких регионах целесообразно производить. Инструментами стратегического планирования для топ-менеджмента являются матричные портфельные модели. Выбор осуществляет­ся из нескольких альтернативных вариантов. Стратегический план МНК должен гибко реагировать на возможные изменения поли­тических, экономических, финансовых и сырьевых условий функ­ционирования. Поэтому после выполнения плана предусматри­вается возможность внесения корректировок.

Определение текущих ресурсных и временных ориентиров дея­тельности. После определения целей для каждой дочерней компа­нии составляется текущий план, состоящий из нескольких взаи­моувязанных смет. Эта процедура включает опенку затрат и ус­тановление цен на реализуемую продукцию. План для каждой дочерней компании должен быть составлен в местной валюте. После этого данные обобщаются путем перевода локальных пла­нов в валюту страны, в которой размещается штаб-квартира МНК. Таким образом, одним из элементов процесса планирования является использование котировки валют. Руко­водство штаб-квартиры МНК должно также учитывать возмож­ность влияния инфляции, изменения ставок за пользование ссу­дами банков, другие факторы экономического и политического характера.

Процесс стратегического планирования в МНК предполагает разработку системы взаимоувязанных планов – краткосрочных (на 1 год) и долгосрочных (на 5 лет). Цель его состоит в опре­делении текущих и долгосрочных задач деятельности корпорации и путей их достижения. Таким образом, стратегический план пред­ставляет собой синтез обоснованных целей корпорации, прогнози­руемого развития общемировых экономических процессов и пред­ложений руководства дочерних компаний, разбросанных по всему миру.