4.3.Формы централизации в мнк

Организационная структура, система контроля и принципы ра­боты функциональных служб корпорации в значительной степени определяются позицией ее высшего руководства в отношении ор­ганизации бизнеса за рубежом. Возможные подходы могут быть классифицированы следующим образом:

этноцентрический, предусматривающий тиражирование на бес дочерние компании принципов организации и ведения бизнеса, принятых в своей стране;

полицентрический, предоставляющий зарубежной дочерней ком­пании известную самостоятельность в выборе форм организации и ведения бизнеса;

геоцентрический, ориентирующийся на максимальную унифика­цию принципов организации и ведения бизнеса, приемлемых в любой стране.

В многонациональной корпорации, исповедующей этноцентрический подход, считается, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, являются предпочтительными и потому распространяются на все дочерние компании, действующие за рубежом. Руководство полицентрической МНК не толь­ко признает существование определенных национальных особен­ностей в организации бизнеса, но и не считает целесообразным их игнорирование. Поэтому ее зарубежные дочерние компании функ­ционируют достаточно автономно, в том числе, и в плане органи­зации системы управления и контроля. Геоцентрический подход ориентирует на достижение глобальных целей. В этом случае МНК и ее зарубежные дочерние компании рассматриваются как единое целое. При организации системы управления и контроля руководство МНК пытается применять стандарты и принципы, являющиеся универсальными, приемлемыми в любой стране. Орга­низационная структура управления такой корпорации должна в максимальной степени способствовать координации принимаемых решений в глобальном масштабе. Реализация геоцентрического подхода является целью любой МНК, однако немногие корпора­ции преуспели в ее достижении.

Типичными представителями этноцентрического подхода явля­ются автомобилестроительные корпорации. Среди них «Дженерал Моторс» и «Крайслер» (США), «Фиат» (Италия), «Ситроен» и «Рено» (Франция), «Мерссдес-бенц» и БМВ (ФРГ), «Тойота» и «Ниссан» (Япония), «Сааб» (Швеция). Фармацевтические компа­нии обычно исповедуют полицентрический подход. Так, фирма «Байер» (ФРГ) организует производство лекарственных препара­тов, в частности аспирина, в своих зарубежных филиалах как до­статочно автономных образованиях, отвечающих за качество про­дукта. Голландско-английские фирмы, такие, как «Н. В. Филипс Электрис» и «Юниливер», в большей степени являются геоцентри­ческими. Представители многих стран входят в советы директоров этих фирм, занимают высшие управленческие посты.

Позиция руководства штаб-квартпры фирмы влияет также на делегирование полномочий по принятию важнейших управленче­ских решений. Если руководство МНК позволяет своим зарубеж­ным филиалам самостоятельно принимать важные управленче­ские решения, такая корпорация может рассматриваться как децентрализованная. Этот подход сейчас является наиболее распространенным. Зарубежным филиалам предоставляется значитель­ная автономия, и поэтому их руководству постоянно необходима информация для планирования, контроля и оценки своей деятельности. В каждой дочерней компании такая информация генери­руется в рамках собственной учетной информационной системы. В то же время руководству штаб-квартиры корпорации также не­обходима информация о ее зарубежных подразделениях для пла­нирования, контроля, оценки и координации деятельности в глобальном масштабе. Таким образом, учетная информационная система должна быть спроектирована с учетом удовлетворения за­просов управленческого персонала того и другого уровней управ­ления.

В том случае, когда принятие решений осуществляется в штаб-квартире МНК, говорят о централизованной корпорации. Как правило, многонациональные корпорации не принимают центра­лизованно абсолютно все управленческие решения, но пытаются найти разумное сочетание прав принятия решений на уровне штаб-квартиры МНК и ее дочерних компаний. Так, решения по наиболее важным вопросам стратегии развития МНК могут при­ниматься в централизованном порядке; напротив, решения, не яв­ляющиеся жизненно важными, могут приниматься на более низ­ких уровнях управления, в том числе и руководством дочерних компаний. В частности, фирмы ИБМ и «Нестле» централизованно осуществляют исследовательские и поисковые работы, поскольку, по мнению руководства корпораций, эти работы жизненно важ­ны в стратегическом плане и потому должны контролироваться непосредственно в штаб-квартире МНК. Вместе с тем многие во­просы, относящиеся к производственной и коммерческой деятельности дочерних компаний, решаются децентрализованно, посколь­ку финансовые успехи или неудачи любой из них не могут значи­тельно повлиять на положение корпорации в целом.