Координация деятельности

Другая возможность достижения конкурентного преимущества - коорди­нация деятельности фирмы при осуществлении международных стратегий. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Пре­имущество координации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретае­мых в разных местах. Это дает фирме отдачу от масштаба за счет распределе­ния задач среди отделений согласно их специализации. Координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой работают во мно­гих странах одновременно. Способность обслуживать мобильных и многонаци­ональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности отделений.

Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во мно­гих странах осложняется трудностями организационного характера и согласова­ния интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами.

Координация деятельности и стратегические решения. Коорди­нируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами. Если компания находит способ более эффективной сборки продукции на бразильском заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на сборочный завод в Испании. Знания, полученные в ходе марке­тинговых исследований в Великобритании, могут быть исполь­зованы для представления продукта в Новой Зеландии и Австра­лии. Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса валют, усилить воздействие на правительство той или иной страны, учитывать уровни заработной платы, затраты на элек­троэнергию, а также торговые ограничения. Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно ис­пользуя одни и те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Honda вначале как производителя мотоциклов высокого качества, а затем - автомобилей дала ей конкурентное преимущество при позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать доверие покупателей.

Компания, конкурирующая на мировом рынке, может вы­брать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольшую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурент­ную борьбу на рынках других стран.

Компания может решить начать войну на основе снижения цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захваты­вая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери из прибыли, заработанной на рынках других стран.

Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятель­ности. Местные компании, осознающие свое невыгодное по­ложение по сравнению с конкурирующими глобальными фир­мами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии глобальной.

3.2. БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ ВХОЖДЕНИЯ МНК НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ

Фирма, которая обладает отличительными компетенциями, развитыми на своем внутреннем рынке, стремится расширить продажи своих товаров и услуг за счет зарубежных рынков и получать дополнительные прибыли в результате этого. Основными альтернативными возможностями, или моделями, вхождения фирмы на международные рынки являются: экспортирование продукции, продажа лицензий, франчайзинг, контракты под ключ и прямые зарубежные инвестиции.

1. Экспортирование. Для этого фирма осуществляет усиление национального производства и вывоз продукции на зарубеж­ные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов.

Использование заводов внутри страны в качестве производ­ственной базы для экспорта товара на иностранные рынки явля­ется прекрасной первоначальной стратегией для достижения роста продаж на мировом рынке. Это минимизирует и риск, и потребность в финансовых ресурсах, а также является безопас­ным способом зондирования международного рынка. Придер­живаясь стратегии экспортирования, производитель может ограничить свою вовлеченность в деятельность на чужом рынке, заключая соглашения с зарубежными оптовыми фирмами, специализи­рующимися на импорте, и передавая им функции по обеспече­нию сбыта и маркетингу в своих странах и регионах мира. Если становится более выгодным установить контроль над этими опе­рациями, фирма может организовать свои сбытовые сети на не­которых или всех целевых иностранных рынках.

В настоящее время такая стратегия широко распространены, например, среди ко­рейских и итальянских компаний: товар производится на территории страны, а сбытовая дея­тельность осуществляется за границей. В 80-е годы то же было характерно для японских корпораций.

2. Лицензирование. При продаже лицензий фирма передает права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам. Это происходит, когда фирма, обладая серь­езными техническими разработками, не может самостоятельно осуществлять свою деятельность в других странах из-за недостаточности ресурсов либо отсутствия зарубежных организационных структур. При передаче патентов и прав на использование технологий фирмы получают возможность иметь доход за счет роялти.

3. Франчайзинг. Эта форма очень близка к лицензированию, но предполагает более тесные связи между продавцом технологии и ее покупателями. Суть франчайзинга заключается в передаче иностранному партнеру права использовать торговую марку, репутацию, организационную и маркетинговую технологию и обычно сопровождается непрерывным вливанием необходимых активов во франшизные предприятия. Владелец отличительной компетенции, таким образом, осуществляет свое присутствие на разных национальных рынках и получает доходы в виде роялти и иных поступлений.

4. 4. Контракты «под ключ» подразумевают заключение контра­кта на строительство предприятий, которые передаются за установленную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к началу эксплуата­ции. Фирмы, реализующие проекты "под ключ", чаще всего являются изго­товителями промышленного оборудования; они же поставляют часть обо­рудования по проекту. Особенно часто такими проектами занимаются строительные фирмы. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы или изготовители оборудования, если они не находят в стране дру­гого подходящего объекта для инвестиций. Фирма, строящая объект "под ключ", может создать собственными руками будущего конкурен­та. Тем не менее многие фирмы готовы проектировать и строить объекты в других странах, особенно когда существуют ограничения на иностранную соб­ственность.

5. Прямые зарубежные инвестиции (ПЗИ) подразумевают долговременное присутствие фирмы за рубежом с владением там производственными активами. По форме организации ПЗИ могут быть в виде совместного предприятия с национальным партнером и предприятием со 100%-м владением активами иностранным инвестором. Зарубежное отделение, зарубежный филиал, зарубежная дочерняя фирма, зарубежное совместное предприятие могут быть созданы вновь (greenfield) или быть приобретены. По типу основной маркетинговой стратегии можно выделить следующие формы поведения фирм при осуществлении ПЗИ:

1) следование такому поведению, в рамках которого разрабаты­вается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам по­требителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;

2) следование стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира. Цель — достижение низкого уровня издержек в сравнении с конкурентами в рамках мирового рынка;

3) следование стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в раз­ных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах;

4) следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном наци­ональном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации.

Ниже приведем сравнительные характеристики всех рассмотренных моделей вхождения на зарубежные рынки.

Табл.1

Преимущества и недостатки различных моделей вхождения на зарубежные рынки.

Модель вхождения	Преимущества	Недостатки
Экспортирование	Возможность реализовать экономии на масштабах, от размещения и от обучения	Высокие транспортные издержки Торговые барьеры Проблемы с местными сбытовыми агентами
Лицензирование	Низкие издержки развития и риски	Отсутствие контроля над технологией Невозможно реализовать экономии на масштабах, от размещения и от обучения Невозможность реализовать глобальную стратегическую координацию
Франчайзинг	Низкие издержки развития и риски	Трудности с контролем за качеством и с реализацией глобальной стратегической координацией
Контракты «под ключ»	Возможность получить доходы от технологических умений	Создание конкурентов Недолговременное присутствие на рынке
Совместное предприятие	Доступ к знаниям и рыночным умениям местного партнера Разделение стоимостей и рисков инвестиций Приобретение политической лояльности	Отсутствие контроля над технологией Невозможность реализовать глобальную стратегическую координацию Невозможно реализовать экономии от размещения и от обучения
Филиал со 100%-м владением активами	Защита технологии Возможность обеспечить глобальную стратегическую координацию Возможность реализовать глобальную стратегическую координацию	Высокие стоимости и риски