Процессно-ориентированный подход в управлении организацией
|
|
В основе процессно-ориентированного подхода в управлении организацией лежит понятие процесса: это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.
“Львиную” долю деятельности организаций в подавляющем большинстве случаев как раз и составляют процессы, поэтому переход на процессное управление означает переход на управление деятельностью в отличие от управления структурами, характерного для функционального управления. В то же время структуры как раз и должны служить для управления деятельностью! Функциональный подход в этом смысле должен просто выводиться из процессного: для того, чтобы правильно сформировать наборы функций для управления, надо знать как раз процессы. Но, нарезая процессы на функции и объединяя их в наборы, функциональный подход не имеет ввиду процессы, он опирается на опыт, на эмпирически устанавливаемые перечни функций. Отсюда, собственно, и вытекают основные преимущества процессного подхода перед функциональным – он, все время имея ввиду именно цепочки действий (процессы), направленные на конечный результат, позволяет:
быстрее реагировать на изменения, т.к. наборы функций, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее;
нацеливать всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента;
эффективнее сокращать затраты, т.к. работа с процессами позволяет избегать дублирования и затрат, не необходимых для достижения результата.
Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента.
Рассмотрим некоторые результаты реализации процессно-ориентированного подхода:
сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы “склеить” функции в процессы. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;
возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;
обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов;
снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе;
появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются функциональные руководители.
Деятельность любой организации состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, состав которых определяется спецификой ее деятельности. Для применения процессно-ориентированного управления организации необходимо понимать: какие именно бизнес-процессы у нее существуют, как они протекают и каким образом оценивать их эффективность. Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности, а также определены процедуры управления процессами. Показатели эффективности (результативности) процесса - это количественные и качественные параметры процесса, характеризующие, как правило, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
Вообще говоря, это означает наличие двух видов деятельности по управлению процессами:
с одной стороны, необходимо обеспечить управление их реализацией, т.е. управление фактически повседневной деятельностью как процессами;
с другой стороны, надо обеспечить управление содержанием процессов, их структурой, т.е. совершенствование, улучшение процессов.
Как любая управленческая деятельность, эти два вида работ могут быть рассмотрены с точки зрения замкнутого управленческого цикла, который можно представить, например, так:
планирование деятельности;
реализация;
учет и контроль;
анализ отклонений от планов;
принятие решений по результатам анализа.
В этом смысле управление структурой процессов подразумевает следующие шаги:
проектирование (инжиниринг)/усовершенствование процесса и определение/корректировка показателей его эффективности (соответствует планированию структуры процессов);
внедрение усовершенствованного процесса в повседневную практику компании (соответствует фазе реализации);
учет и контроль значений показателей эффективности процесса;
анализ отклонений фактических значений показателей эффективности процесса от запланированных;
принятие решений о направлениях дальнейшего усовершенствования процесса.
Преобразования организационно-управленческой структуры
С тем, чтобы приблизиться к идеальной схеме управления ИТ-услугами, необходимо с чего-то начать. Идеальным первым шагом является организация механизма взаимодействия с потребителями услуг – службы поддержки пользователей и, соответственно, процесса управления инцидентами (Рис.6. Экономическая группа входит в структуру, если ИТ-служба является внешней по отношению к компании).
Рисунок 6. Место службы поддержки пользователей в структуре ИТ-службы
Этот шаг необходимо сделать первым по следующим причинам:
на постоянной основе будет работать механизм получения объективных данных по оценке предоставляемых услуг со стороны их потребителей, что предоставит основу для диалога с ними относительно состава услуг и показателей их качества;
Служба Поддержки Пользователей может стать центром координации деятельности всех остальных подразделений по разрешению любых сбойных ситуаций, которого, как правило, не существует в типовой структуре;
в процессе создания такой службы обязательно появится первое приближение перечня предоставляемых ИТ-услуг, который необходим для нормального функционирования службы поддержки, что подготовит ИТ-службу в целом к следующему шагу модернизации организационно-управленческой структуры
Второй шаг модернизации заключается в дополнении организационно-управленческой структуры выделенной структурной единицей – службой по управлению уровнем ИТ-услуг. Данное подразделение симметрично дополняет службу поддержки пользователей с точки зрения взаимодействия ИТ-службы с внешним миром (Рис.7).
Рисунок 7. Место службы управления уровнем услуг в структуре ИТ-службы
Первоначально областью ответственности данного отдела должен быть процесс управления уровнем услуг, который включает в себя:
подготовку, согласование с потребителями услуг и утверждение первоначального варианта соглашения об уровне предоставления услуг;
подготовку, согласование и утверждение операционных соглашений, заключаемых между подразделениями ИТ-службы;
ежедневную деятельность по поддержанию перечисленных соглашений в актуальном состоянии, в том числе и отслеживание соответствия фактического уровня предоставляемых услуг тому уровню, который оговорен в заключенных соглашениях;
Таким образом, в результате перечисленных преобразований организационно-управленческой структуры ИТ-службы может быть получено прозрачно разделение стратегического и тактического уровней управления службой. Стратегический уровень управления заключается в управлении взаимодействием с потребителями информационных услуг за счет согласования с ними перечня и уровней предоставляемых услуг и обеспечения механизма «обратной связи». На стратегическом уровне руководитель ИТ-службы управляет тем, какие услуги, с каким качеством и с каким откликом генерирует его служба, тем самым адекватно отвечая на постоянно меняющиеся внешние требования. Тактический уровень управления скрыт во взаимодействии службы управления уровнем услуги и службы поддержки пользователей с функциональными подразделениями. На тактическом уровне решаются вопросы по подробностям технической реализации заданного перечня услуг в соответствии с принятыми критериями качества и уровнями обслуживания.
В добавлении хотелось бы отметить, что в процессно-ориентированных организациях действует принцип, сформулированный Хезером Остерлохом: “Необходимо обеспечить подчинение структуры процессам, а процессов стратегии”. Поэтому выделение бизнес-процессов для IT-подразделений нужно рассматривать не только с точки зрения продуктов и услуг, но и с точки зрения бизнес стратегии организации