32. Критерии и стандарты оцениваемой работы для проведения процедуры аттестации

Работа человека, его вклад в достижение целей организации, оценивается по заданным критериям и стандартам. А они прописаны, прежде всего, в должностной инструкции. К оцениваемым критери­ям могут быть отнесены: выполнение должностных обязанностей, поведенческие особенности (особенно, если таковые являются зало­гом успешной деятельности), эффективность деятельности, уровень достижения целей, знания и навыки, качество работы. Важно, чтобы критерии оценки были релевантными и пересекались с выполняе­мыми трудовыми функциями.

Критерии оценки работы:

А. Соблюдение условий трудового договора

1. Время работы

2. процедуры подтверждения

3. соблюдение правил, изложенных в нормативных локальных документах

Б. Качество работы

1. стандарты письменной работы

2. внешний вид законченных единиц продукции

3. допустимая частота появления ошибок

33. Правила проведения собеседования при отборе персонала

1. Условия проведения собеседования.

2. Следует определиться с начальной фразой приветствия, предложить присесть, представиться.

3. Обязательна фиксация ответов.

4. Оценить первое впечатление.

5. Следует определиться с приемами, методами проведения собеседования.

6. Лучше использовать косвенные вопросы.

7. Следует проинформировать кандидата о дальнейших действиях.

8. Лучше использовать панельное или перекрестное интервью.

34. Мотивация и стимулирование персонала

Прежде чем говорить о мотивации и стимулировании персонала, необходимо вспомнить об одной из аксиом управления персонала, которая гласит, что кратчайшим путем к повышению эф­фективности работы фирмы является сближение целей фирмы и со­трудника. Отчего зависит степень такого совпадения интересов? А совпадение интересов наблюдается при пересечении экономиче­ской эффективности и социальной эффективности в управлении персоналом.

Экономическая эффективность в управлении персоналом - дос­тижение целей организации посредством использования сотрудни­ков по принципу экономичного расходования ограниченных ресур­сов. Экономическая эффективность реализуется при наиболее бла­гоприятном соотношении результата использования производствен­ного фактора «труд» к масштабам его использования и соответст­венно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал. Таким образом, экономической эф­фективности добиваются тогда, когда работники хотят и могут пре­доставить в распоряжение организации свою рабочую силу. А гото­вы они это сделать при определенном уровне социальной эффектив­ности.

Социальная эффективность в управлении персоналом - ис­полнение ожиданий, потребностей и интересов сотрудника.

Прежде чем говорить о мотивации, следует определиться с ос­новными понятиями: потребность, интерес, мотив, стимул, мотива­ция и стимулирование. Потребность - нужда в чем-либо, требую­щая удовлетворения. Интерес (лат. - иметь важное значение) - это осознанная потребность. Мотив (фр. - двигаться) означает внут­ренне побуждение к деятельности, обусловленное каким-либо ин­тересом. Мотивация (фр. - обусловливать) - это совокупность причин действия. Стимул (лат. - остроконечная палка, которой по­гоняют скот) - внешняя причина, побуждающая к деятельности. Стимулирование труда - непрерывный процесс по поддержанию мотивации труда персонала путем внесения изменений в систему стимулов труда организации. Описанные термины – составляющие единого процесса, который схематично можно проиллюстрировать следующим образом (рис. 2).

Стимулирование бывает двух видов - материальное и немате­риальное. Нематериальное стимулирование, по определению, не требует дополнительных затрат, поэтому представляет наибольший интерес. Что можно отнести к нематериальным видам стимулиро­вания персонала. Это, к примеру, может быть изменение наимено­вания должности, повышение в должности без изменений в оплате труда, устная благодарность.

В моду на Западе входит гейншерииг - система группового сти­мулирования работников. Например, премируется по итогам от­четного периода та команда (бригада), в которой не было ни одного опоздания на работу. Или попытка реанимировать кружки качества (мало кому известно, что первые кружки качества появились в Англии), стимулируя таким образом работу коллективного разума. В основе функционирования кружка качества лежит мозговой штурм - один из методов принятия решений. В Японии, стране преимущественно групповой ориентации в вопросах принятия ре­шений, кружки качества не просто нашли применение, но и стали одной из основных функций управления персоналом.

Особое место в системе стимулирования на предприятии зани­мает разработка пенсионных программ. Последние изменения в сфе­ре пенсионного страхования граждан сделали пенсию инструментом инвестирования. Причем за результаты инвестирования государство, работодатели и работники несут солидарную ответственность. Базовая часть пенсии раскрывает социальную функцию государства. Страховая и накопительная части пенсии зависят от трудового стажа и заработной платы работника. Следует уточнить, что имеет значе­ние официальная, декларируемая заработная плата, исходя из кото­рой рассчитываются взносы в ПФ РФ. Заработная плата, определяе­мая рыночными механизмами, конъюнктурой рынка труда и опреде­ленными гарантиями государства, означает для граждан страны дос­тойный уровень жизни, для работодателя - социальную ответствен­ность за настоящее и будущее своих работников, для работников -желание и возможность делиться своим специфическим человече­ским капиталом. Проводимая пенсионная реформа должна, по за­мыслу авторов, стимулировать работодателей к выводу из тени зара­ботной платы и в то же время способствовать формированию у ра­ботников определенной гражданской позиции. Что предлагает опыт развитых стран в этой области? В США пенсия складывается из двух частей - социальной и накопительной. Накопительная часть состоит из двух компонентов - индивидуального (индивидуальный пенсион­ный счет) и группового (схемы с участием работодателя). Согласно налоговому законодательству США, пенсионные выплаты облага­ются подоходным налогом. Но имеется возможность законного ухо­да от налогообложения: вложить средства до изъятия налога в фи­нансовые инструменты, не облагаемые подоходным налогом - феде­ральные и муниципальные облигации. Это касается групповых пенсионных схем. Что касается индивидуального пенсионного счета, то налогообложение выплат происходит после их снятия со счета: с одной стороны, увеличивается инвестиционный взнос, с другой -увеличивается сумма подоходного налога, идущего в соответствую­щий бюджет.

Российские компании пытаются изобрести свои пенсионные схемы. Правда, к стимулированию они не имеют никакого отноше­ния. Так, корпорации переводят своих топ-менеджеров в ПБОЮЛ. Дело в том, что это открывает возможность для использования уп­рощенной системы налогообложения, которая заменяет единым налогом уплату ЕСН в числе еще трех налогов, а платежи в ПФ РФ для данной категории налогоплательщиков равны фиксированному платеж}', величина которого в 2004 году составляла 150 рублей. Интерес представляет мотив работодателей - недоверие государству или безразличное отношение к своим работникам. Альтернати­вой данному подходу в США служит план Кеога, рассчитанный на предпринимателей. Другим законным способом ухода от пенсион­ных платежей является выплата заработной платы в виде акций (нет налоговой базы по единому социальному налогу и ниже ставка налога на доходы физических лиц), На Западе практикуется одна из систем оплаты труда, предусматривающая участие работников в капитале предприятия, но это участие рассматривается в качестве элемента материального стимулирования, а не в качестве ухода от налогообложения.

В основе мотивационной составляющей управления персоналом лежит удовлетворение потребностей работников, что, в свою очередь, является основой социальной эффективности. Неудовлетворенность может привести к конфликту. Конфликт означает буквально столкно­вение сторон. В управлении персоналом сторонами конфликта будут работник и работодатель. Апофеоз конфликта в управлении персона­лом - вопрос увольнения. Традиционно сложившаяся на отечествен­ных предприятиях культура увольнения работников практически пол­ностью вписывалась в рамки отработанных процедур, предусмотрен­ных законодательством СССР. Причем вся работа по увольнению работника сводилась к выполнению кадровой службой соответст­вующих функций. Жесткость законодательства во многом определяет стратегию поведения работодателя в заданньгх условиях, который, ру­ководствуясь принципом «разрешено все, что не запрещено», изобре­тает различные технологии осуществления кадровой политики, кото­рые расширяют традиционно сложившиеся стереотипы в обозначен­ном вопросе. Львиную долю указанных методов составляют незаконные методы расторжения трудовых отношений, рассчитанные как на правовую безграмотность работников, так и на уверенность в бездействии последних в случаях явных нарушений требований зако­на. Это ведет к распространению такой практики, когда работодатель при приеме на работу не оформляет нужным образом трудовые отношения, или наряду с написанным заявлением о приеме на работу, просит написать заявление об увольнении по собственному желанию (разумеется, даты на данных заявлениях отсутствуют). Случается, что в обмен на хорошую запись в трудовой книжке выдают многомесячную задолженность по заработной плате.

На Западе пытаются стимулировать даже увольнение. Так, во многих западных компаниях «управление сокращениями» стало од­ной из функций управления персоналом. Появились соответствую­щие специалисты и должности в штатном расписании. Большое рас­пространение в практике сокращений получили различные методы, направленные на стимулирование «добровольного увольнения». В данном случае компания хоть и несет определенные издержки, но ее репутация сохраняется. Здесь уместно вспомнить еще одну ак­сиому управления персоналом - персонал - это не только те, кто ра­ботает в данной организации, но и те, кто в нее придет, и те, кто ее покинет.

Увольнение работников как способ повышения эффективности работы с кадрами предполагает использование различных методов: метод «открытых (зеленых) окон», метод «селективного сокраще­ния». Суть метода «открытых (зеленых) окон» состоит в том, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода из фир­мы. Процесс стимулируется выплатой дополнительных вознаграж­дений («золотое рукопожатие», для топ-менеджеров - «золотой па­рашют»). Суть метода «селективного сокращения» состоит в том, что компания собирает заявления от тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация самостоятельно и избирательно осуществляет увольнение.

Обозначенные как методы набора персонала аутстаффинг и аут­сорсинг также применяются как менее болезненные способы уволь­нения.

И еще на одном механизме увольнения сотрудников хотелось бы остановиться подробнее. Это аутплейсмент - процедура увольнения сотрудника, при которой компания-увольнитель платит кадровому агентству за твердо гарантированное трудоустройство своего со­трудника на новое место работы. При этом оговариваются и сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, и да­же минимальный состав будущего компенсационного пакета. Увольняемый работник в рамках проведения процедуры аутплейсмента получает психологическую и консультационную помощь.