11. Оценка внешней и внутренней среды организации.

Анализ среды обычно считается сходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней среды (макро и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макро окружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющей общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• персонал компании, их потенциал, квалификация интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

11. Методы оценки стратегического состояния организации (swot-анализ, анализ управленческих зон и др.)

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмен с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют другие организации. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в LR перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте организации в ней. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Инструменты анализа внешней среды организации

Используется несколько методов анализа внешней среды: модель «пяти сил», модель чистой (итоговой) ценности, PEST-анализ, модель, которая включает: мониторинг, сканирование, проектирование и оценивание.

PEST-анализ. (экологический и институциональный фактор)

PEST-анализ позволяет выявить основные факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции

Конкурентный анализ на основе модели 5-ти сил М.Портера

Эта модель относиться к анализу непосредственного окружения

Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

• Барьеры на входе: препятствуют появлению «новичков» на рынке.

• Относительная власть покупателей.

• Относительная власть поставщиков.

• Угроза субститутов.

• Уровень отраслевой конкуренции.

Карта стратегических групп:

Разработка карты стратегических групп, это аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной страт группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам. Отрасль имеет одну страт группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкур борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны

Это анализ результатов деятельности, прибыли, объема продаж, анализ капитализации, качества товаров, портфеля товаров, наличие торговой марки, персонал и др.

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

Модели портфельного анализа

Цель портфельного анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать. 75% компаний проводят портфельный анализ.

Матрица BCG, GE/McKinsey

Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании - матричный анализ портфеля. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Цель анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать.

Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Основная ценность в том, что заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля в целом.

Альтернативный подход матрицы BCG – разработка GE и McKinsey. Их матрица из девяти ячеек, основана на двух измерениях - долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия. Оба измерения включают по нескольку факторов, а не один.