Основные подходы к управлению.
К настоящему времени известны четыре основных подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.
На рубеже 70-х гг. прошлого столетия переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внутренней и внешней среде, и главные причины того, что в ней происходит, следует искать вне ее. Именно тогда зародился так называемый ситуационный подход.
Ситуационный подход среди «синтетических» учений о менеджменте занимает заметное место. Суть данного подхода заключается в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться друг от друга.
Ситуационный подход – есть не набор рекомендаций, а способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации более эффективно.
Методология ситуационного подхода обычно объясняется как четырехшаговый процесс:
Руководитель должен знать средства профессионального воздействия, которые доказали свою эффективность;
Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь просчитать последствия;
Руководитель должен верно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;
Руководитель должен увязать применение конкретных приемов, которые вызвали бы минимальный отрицательный эффект с конкретными ситуациями.
Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени базируется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние.
Если системный подход, рассматривал организацию как открытую систему, состоящую их нескольких взаимосвязанных подсистем. То ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным организациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением.
На схеме ниже представлена система точек зрения на менеджмент, из которой следует, что ситуационный подход имеет преимущество, как «синтезатор» существующих учений.
Целевой подход
Выбор руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организационной структуры. Можно рассмотреть три возможных области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как: развитие горизонтальных связей; масштаб управляемости; количество уровней иерархии; звенность организационной системы; централизацию и децентрализацию.
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.
Третье в стратегическом выборе – рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ требует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Однако возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.
Функциональный подход
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, то есть начать осуществлять определенное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментализацией. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментализация. В производстве этот тип департаментализации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. Значительная часть организаций и сейчас использует этот подход.
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом как время, служба персонала – людьми, отдел финансов – деньгами и т.д. Для производственной организации это означает, что наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Разновидностями функциональной департаментализации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое, опытное производство), - по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация, роботизация), - по типу оборудования. Широкое использование функциональной департаментализации работ в проектировании организации связано с несколькими явными преимуществами, которые дает данный подход: развитие функциональной специализации, которая экономит время; упрощение подготовки работника, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.
Обратной стороной функциональной департаментализации является функционализм, возникающий из-за сверхспециализации, создающей непроницаемые перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. Все это ведет к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.