167. Управлінські рішення у менеджменті туристичних підприємств

Будь-які зміни в процесі управління (передбачені чи непередбачені) вимагають їх координування, тобто реакції суб'єкта управління на зміну кількісних та якісних параметрів об'єкта управління. Таке координування здійснюється шляхом прийняття управлінських рішень.

Управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських завдань. Кожне туристичне підприємство є не тільки виробником туристичного продукту, але й складовою частиною суспільства. Тому при прийнятті управлінського рішення необхідно враховувати не тільки економічну сторону діяльності, а сукупність соціальних, ідеологічних, моральних та інших відносин. Рішення можна класифікувати за численними ознаками:

- за терміном дії наслідків рішення: довго-, середньо-і короткострокові

- рішення;за частотою прийняття: одноразові (випадкові) і повторювані;

- за широтою охоплення: загальні (стосуються всіх співробітників) і вузькоспеціалізовані;

- за формою підготовки: одноосібні, групові та колективні;

- за складностю: прості і складні;

- за жорсткосю регламентації: контурні, структуровані та алгоритмічні.

Для того, щоб управлінське рішення було ефективним і забезпечувало досягнення цілей туристичного підприємства, воно повинно відповідати певним вимогам:

— мати чітку цільову спрямованість та бути всебічно обґрунтованим;

— адресуватися конкретним виконавцям;

— містити механізми реалізації;

— бути узгодженим із раніше прийнятими та іншими рішеннями,

— бути правомірним та економічним і ефективним;

— бути своєчасним;

— бути повним, стислим і чітким.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов'язкових дій:

1. Визначення проблеми. 2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив.

3. Ухвалення рішення. 4. Реалізація рішення.

5. Контроль за виконанням.

Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало методів прийняття ефективних управлінських рішень. Ми розглянемо чотири з них: метод мозкової атаки, метод номінальної групи, метод "рінгі" та ділової гри.

1. Метод мозкової атаки( передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальної точки зору колективу.)

2. Метод номінальної групи ( цей метод передбачає прийняття рішення з проблеми різних типів)

3. Метод «рінгі» ( метод прийняття рішення шляхом опитування працівників підприємства без скликання засідання).

4. Метод ділових ігор ( цей метод дає змогу керівникам моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдання в умовах можливих і конфліктних ситуацій.)

168. Сучасні технології управління колективами в туризмі

Управління колективами визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність. Технологія управління діяльністю колективів є досить широким поняттям, яке включає: кадрове планування, підбір, підготовку й розстановку кадрів, розробку системи заробітної плати та пільг, профорієнтацію та адаптацію, оцінку діяльності всіх груп працівників, підготовку резерву та управління розвитком колективу. Основною метою управління діяльністю колективів є поєднання ефективного навчання працівників, підвищення їх кваліфікаційного рівня та трудової мотивації для розвитку здібностей і ефективного вирішення завдань, які визначаються вимогами ринку. Подальше вдосконалення технології управління колективами на вітчизняних туристичних підприємствах має спиратись на накопичений зарубіжний досвід. Йдеться насамперед про вивчення й запозичення керівниками підприємств зарубіжного прогресивного досвіду щодо державного фінансування й стимулювання підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінки персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом.

На увагу заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення працівників, її ключовими елементами є:

- використання тарифної системи; - застосування прогресивних форм оплати праці;

- поширення оригінальних систем преміювання й стимулювання нововведень;

- вища оплата розумової праці;

- істотна індивідуалізація заробітної плати.

Гуманізація праці й виробництва є багатоаспектною і складною проблемою, розв'язання котрої передбачає використання соціально-економічних, матеріально-технічних та організаційно-економічних чинників. Основою є зміна змісту та умов праці, котра пов'язана з удосконаленням техніки та технології внаслідок впливу науково-технічного прогресу. На практиці гуманізація праці забезпечується законодавчими актами, спеціальними галузевими та регіональними програмами, колективними договорами підприємств. Гуманізація праці має на меті сприяти зростанню її змістовності, найкращому пристосуванню матеріально-технічної бази виробництва до людини, широкій участі працівників у процесах управління та вирішення виробничих завдань на підприємствах.

Також важливим фактором технології управління колективами є поняття «типи керівників». Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. З цих позицій розрізняють три типи

керівників: автократичний, демократичний та ліберальний.

1. Автократичний тип керівника (керівник автократичного типу прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстоко контролює іх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок)

2. Демократичний тип керівника (прагне до надання підлеглим, самостійності відповідно до їх кваліфікації, і функцій, які вони виконують, залучає їх до прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює їх зусилля , з повагою ставиться до людей і турбується про них.)

3. Ліберальний тип керівника (мало втрачається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колективами).