26. Организационная структура ао.

См. вопрос 50.

Органы управления АО могут иметь 2- и 3-звенную структуру. Структура, состоящая из 2-х звеньев, включает в себя правление и общее собрание акционеров; 3-звенная структура дополнительно включает в себя наблюдательный совет.

Высшим органом управления АО является общее собрание акционеров.

Общее собрание акционеров позволяет реализовать право управления членов АО, владеющих простыми акциями. Количество принадлежащих акционеру простых акций определяет и количество голосов на общем собрании. Собрание правомочно решать такие вопросы, как определе­ние генеральной линии развития общества, изменение устава, создание филиалов и дочерних предприятий, утверждение результатов деятельно­сти АО, избрание правления, определение размера дивидендов на каж­дую акцию.

Правомочность общего собрания определяется в различных странах по-разному, но, как правило, простым большинством: 50% голосов плюс 1 акционер. Наиболее важные решения могут приниматься не простым большинством голосов, а, например, 3/4 голосов. Обычно собрание ак­ционеров созывается не реже одного раза в год.

Правление (исполнительный орган АО) (на практике создается еще и дирекция) осуществля­ет руководство текущей деятельностью общества и его представительст­во во внешних организациях. В компетенцию правления входят:

заключение сделок;

счетоводство, оперативное управление деятельностью;

подготовка и реализация мероприятий по финансированию и креди­тованию;

составление отчетов.

Для административного руководства правлением выбирается один или несколько председателей (директоров), полномочия которых могут быть достаточно широкими.

Наблюдательный совет является органом, контролирующим деятель­ность правления. Член наблюдательного совета не может од­новременно быть членом правления. На наблюдательный совет могут воз­лагаться функции назначения и смещения членов правления.

Контроль за деятельностью исполнительной дирекции (директора) осуществляется ревизионной комиссией, создаваемой собранием акци­онеров. Члены дирекции или директор не могут быть членами ревизион­ной комиссии. Она занимается проверкой финансово-хозяйственной деятельности. Ревизионная комиссия проводит ревизии по поручению правления, по собственной инициативе либо по требованию акционе­ров, составляя заключения по годовым отчетам и балансам. Без заклю­чения ревизионной комиссии баланс общества утверждению собранием акционеров не подлежит.

27. Организационные структуры управления предприятием.

Оргструктура – это состав и соподчинение составляющих звенье организации или формальных групп.

1.Первые предприятия появились в Древнем Египте (объединения крестьян для постройки каналов для воды: выделялся человек, который координировал работу других 10, 100, 1000 людей).

Исторически самой первой организацией с патриархальной структурой является ремесленная мастерская, где каждый мастер работал индивидуально, а хозяин обеспечивал внешние контакты (сырье, инструменты).

Количественный рост организации был связан с более глубоким технологическим разделением труда в сфере производства. У хозяина появляются помощники (помощники по закупкам, по производству, по сбыту), которые отвечают за часть работы, структура меняется, вытягивается в высоту, превращается в линейную.

Первая организация с технологическим разделением труда – мануфактура вызывает рост производительности труда.

Благодаря появлению новых уровней соподчинений становится возможным управление уже десятками людей, но такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды специальных работ по управлению: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство. Организация в этом случае делится на относительные обособленные блоки (снабжение, производство, сбыт), преследующие свои интересы.

На место мануфактур приходят фабрики. Фабрика работает в несколько смен, труд организуется так, чтобы максимально использовать технические средства, появляется иллюзия, что техника может все. Это приводит к технической революции (открыт паровой двигатель, изобретен Бессемеровский способ выплавки стали), появляются заводы, в основе технологии которых лежит цепочка машин. Резко повышается производительность труда, нужно много помощников, зарождается потребность в машинах.

2. Разделение труда в сфере управления рождает третий вид структуры – функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководитель перестает быть универсалом, т.к. появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру, она может успешно работать только в небольших организациях, не имеющих сложных технологических пределов.

Функциональная оргструктура способна широко работать при следующих условиях: число функционалов ограничено (6-8 человек); если цеха занимаются однородным видом деятельности.

В этой структуре всем, включая руководителей функциональных подразделений, трудно понимать задачу целого и соотносить с ней собственную работу. Главная сила и слабость функциональной организации заключается в том, что люди в ней сосредоточены на усилиях, а не на результатах.

3. Линейно-функциональная структура. Эта структура является базовой для нашей страны. Линейная основа, пронизывающая структуру сверху до низу – скалярная цепь организации. Любой из замов для своих подчиненных является линейным. В этой системе линейные связи дополняются функциональными, благодаря чему структура приобретает новые качества.

Линейно-функциональная структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Между последними есть четкое распределение обязанностей, причем линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня.

В то же время из-за наличия помощников-функционалов внутри организации возникают обособленные группы управленческих звеньев, каждая из которых отстаивает свои интересы, интересы частного приобретают приоритет над общими. Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко доходит до низа. Это поддерживает и укрепляет единоначалие (централизацию власти). Структура прекрасно работает в условиях командной экономик, в то же время вертикаль создает проблемы для продвижения восходящей информации. Она ничем не подкреплена и часто теряется при переходе от одного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает способность к восприятию изменения снизу. Уровни иерархии считаются по линейным руководителям (4 уровня), которые координируют деятельность всех подразделений данного уровня. Линейный руководитель отвечает за все аспекты деятельности относительно обособленного организационного звена. Функциональным является руководитель, отвечающий за решение ряда узкопрофессиональных проблем, его задача – помогать линейному руководителю в принятии решения, функционалы не имеют права подписи основных распорядительных документов организации, а могут либо готовить, либо визировать. Право принятия окончательного решения имеют линейные руководители 1 и 2 уровня.

Достоинства: 1.Благодаря скалярной цепи команд структура прекрасно срабатывает в условиях командной экономики. Любое указание идущее сверху буквально скатывается вниз. 2.Благодаря наличию функционалов самая разная специализация структура способна обеспечивать качественную реакцию на любые возмущения, идущие из внешней среды. 3.Благодаря линейным и функциональным выделениям структура работает очень четко. Всегда понятно кто за что отвечает.

Недостатки: 1.Информация, идущая снизу не поддерживается властными полномочиями и застревает. Проблемы накапливаются внизу. Чем выше уровень, тем острее этот недостаток. 2.Из-за обилия функционалов внутри организации возникают как бы обособленные колодцы, шахты. Каждый из замов видит организацию только со своих позиций. За организацию в целом отвечает только директор. 3.Структура оказывается очень жесткой. Теряет способность к адаптации, она ориентирована внутрь себя и не приспособлена к гибким изменениям она может меняться только по указаниям сверху.

В 50-е г. начинается активный поиск других структур, способных обеспечивать выживание организации во внешней среде. Появляется матричная организационная структура.

4.Матричная структура не является самостоятельной. Это вариант линейно-функциональной, где изменен блок разработки нового продукта. Из состава конструкторского отдела назначается лицо, ответственное за новый проект, которое получает дополнительные полномочия, он имеет право привлекать любые виды ресурсов, в том числе и труд, для скорейшего завершения данного проекта. При введении матричной структуры возникает проблема двойного подчинения т.е. исполнитель подчиняется начальнику отдела и руководителю отдела. Поэтому создается координирующий орган – совет руководителей.

Достоинства: 1.Резко сокращается время работы над новым проектом в 1,5-2 раза благодаря введению горизонтальной связи. 2.Рабочим стало выгодно повышать квалификацию и качественно работать.

Недостатки: Для введения этой структуры требуется высокий уровень управленческой культуры к персоналу. Люди должны понимать почему сегодня подчиняются одному лицу, а завтра другому. Реально в жизнь нельзя ввести более трех проектов.

Матричная структура является тупиковой, ее дальнейшее совершенствование невозможно, это единственная структура, которая использует вертикальные и горизонтальные связи.

Проектная структура – это матричная, используемая применительно к устройству всей организации в целом.

5.Другим направлением совершенствования линейно-функциональной структуры было предложено «Дженерал Моторс», которая в 50-е годы перешла на дивизиональную группу.

Отделение создается по продуктовому принципу и включает такое количество заводов, которое позволяет производить законченный продукт и осуществлять определенную политику его совершенствования. Таким образом, отделения несут полную ответственность за успех на рынке по данному конкретному продукту.

Хозяйственная самостоятельность отделений придает структуре новые возможности. Каждое отделение может проводить независимую политику, а корпорация в целом может проводить определенную политику развития корпорации за счет продажи старых или покупки новых отделений. Дирекция не имеет права вмешиваться в текущую деятельность отделения, но она осуществляет контроль за его финансовыми результатами. Центральный офис решает вопрос, сколько и какие отделения будут входить в фирму. Во главе – коллегиальный орган, президентский совет. Для регулярной работы назначается исполнительный комитет, которому подчиняются администрация фирмы.

Достоинства : 1)структура позволяет одновременно проводить разную политику на разных рынках; 2)изменила логику управления, смещая акцент с производственных на рыночные; 3)структура обеспечила огромные масштабы бизнес организации, одновременное присутствие на разных рынках в разных странах.

Недостатки увеличиваются затраты на управленческий персонал, т.к. каждый дивижен имеет своих функционалов.

Дивизиональная структура – единственная, которая является многоструктурной, внутри каждого дивижена можно использовать любую другую структуру. Существует два способа специализации дивижена: специализация по региону; продуктовая специализация (или специализация по потребителю).

В настоящее время признается 3 способа взаимодействия структурных звеньев организации – департамизации: линейно-функциональный; матричный; дивизиональный.