Как контролировать дискуссию

Рекомендуется соблюдать следующие приемы для управления ходом дискуссии:

а) для сохранения единства участников совещания:

– в случае возникновения инцидента разрядить обстановку, сделать паузу;

– не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

– не высказывать первым свою точку зрения (для руководителя совещания);

– поддерживать и не позволять нападать на новых работников, молодых специалистов, плохо ориентирующихся в ситуации.

б) для активизации участников делового совещания:

– иметь оптимальную стратегию принятия решения;

– создать условия для творческой работы;

– не использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой;

– не давать участникам совещания возможности «выключаться» из работы;

– не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

– умело осуществлять руководство групповым взаимодействием в процессе принятия решений.

в) для фокусирования внимания на обсуждаемой проблеме:

– основывать свои решения и действия на конкретных фактах и веских доказательствах;

– вносить в протокол все вносимые предложения;

– прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей, решений, проектов: наличие времени, ресурсов, материально-технического обеспечения, финансовых затрат и пр.

г) для активизации обсуждения предложений:

– задавать основные и дополнительные вопросы по ходу ответов на них;

– высказывать одобрение тем участникам совещания, которые вносят конструктивные предложения;

– побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

– не допускать выпадов в чей-либо адрес;

– чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен себя вести ее организатор;

– оказывать всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;

– быть готовым к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса;

– при отсутствии всякой возможности выработать консенсусное решение, идти на компромисс; не подавлять мнение меньшинства (оно может быть перспективным).

После совещания

Решения, принятые на совещании, обязательно должны выполняться. С этой целью необходимо:

– проанализировать ход и результат совещания;

– внимательно просмотреть протокол результатов;

– размножить и разослать краткий протокол тем, кто будет выполнять решения;

– контролировать ход и выполнение решений;

– создать условия для реализации намеченных мероприятий.

Одиннадцать вопросов для анализа неудачного совещания

1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания?

2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?

3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?

4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые стратегии решения проблем?

5. Возникли ли у участников совещания противоречия между индивидуальными и групповыми целями?

6. Было ли идентичным понимание самой проблемы, если нет, то почему?

7. Была ли дискуссия конструктивной, или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?

8. Возникали ли между участниками совещания противоречия, конфликты, если да, то что послужило поводом, причиной?

9. Были ли согласованы разнообразные мнения и позиции участников?

10. В ходе совещания время было потрачено на поиск причин и виноватых или на поиск конструктивных решений?

11. По поводу принятого решения были ли сделаны прогнозы эффективности, риска, появления потенциальных проблем, если да, то почему?