Вопрос 43. Управленческие конфликты в организации и их влияние на результаты работы персонала. Способы разрешения конфликтных ситуаций.

Конфликт - одна из форм взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей. Прибл-но 80% производств-х конфликтов имеют социально-психол природу и переходят из производственных в межличностные. Установлено, что на конфликты и переживания по поводу них тратится около 15% рабочего времени. Позитивные последствия конфликтов:

-активизация инновационных процессов;

-повышение кач-ва принимаемых решений;

-улучшение колич и кач показателей работы;

-улучшение соц-псих климата в коллективе Негативные последствия конфликтов:

-понижение уровня сплоч-ти членов группы;

-сниж-е интереса к дост-ю высоких рез-тов;

-нарушения дисциплины;

-повышение текучести кадров и т.д.

Также это психическое явление, заключающееся в столкновении интересов, взглядов, стремлений и мотивов и выражается а противоположных действиях.

Ситуации возникновения трудовых конфликтов:

Противоречие отражает взаимоисключающие позиции

Степень противоборства высока

Противоречие не доступно для понимания сторон

Противоречие возникает мгновенно, неожиданно, может накапливаться прежде чем возникнет социальное столкновение

Субъекты и участники конфликта

С: активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию, влияет на ход конфликта, преследуя свои цели и интересы

У: 1) сознательно или не вполне сознавая цели и задачи противостояния, принимают участие в конфликтах

2) случайно или помимо своей воли вовлечены в конфликт

Цели: провокация конфликта, способствование развитию, содействие уменьшению конфликта и полное прекращение

Участники: сторона включает в себя прямых и косвенных участников.

Организационные конфликты

По количеству участиков

Внутриличностный (1)

Межличностный (2)

Между личностью и группой

Межгрупповые

Межорганизационные

По статусу участников

Горизонтальный

Вертикальный

По особенностям социальных отношений

Деловой

Эмоциональный

По степени выраженности

Открытый

Закрытый

По организованной оформленности

Стихийные

Организационно-оформленные

По пребладающим последствиям

Диструктивные

Конструктивные

Структура конфликта: оппоненты, конфликтная ситуация – база, объект конфликта – конфликтная причина, являющаяся движущей силой

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях,  различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов.  Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания  их достижению, чем целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместе того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Инцидент – формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон.

3 варианта поведения сторон:

Стараются найти компромисс

Одна из сторон делает вид, что ничего не произошло

Инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений

Стадии конфликта

Предконфликтная (оценка ресурсов, поиск сторонников)

Восприятие конфликта (ощущение несогласий, раздражения, злости, тревоги, появление угрозы, препятствие достижению целей противоположной стороны, блокирование намерений, потеря доверия)

Открытый конфликт (письменные и устные заявления, действия и другие реакции)

Разрешение конфликта (устранение причин, вступление сторон в переговоры, привлечение 3й стороны, посредники, эксперты, различные примирительные комиссии, арбитраж)

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

Ограниченность ресурсов

Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива

Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Неопределенность перспектив роста

Неблагоприятные физические условия

Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера

Психологический феномен

пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Способы разрешения:

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени.

конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.