Кафедра менеджмента

Допущен к защите

д.э.н., профессор

Черданцев Вадим Петрович

_______________________

«___»____________20___г.

Магистерская диссертация

на тему: «Стратегия повышения конкурентоспособности ЗАО «Вемол» Верещагинского муниципального района Пермского края»

Исполнитель:

студент факультета экономики, финансов и коммерции,

направления 080500

«Менеджмент»

шифр Мм-3181-11

Деменев Евгений Станиславович

Подпись________________

«___»____________20___г.

Руководитель:

д.э.н., профессор

Светлаков Андрей Геннадьевич

Подпись________________

«___»____________20___г.

Пермь 2013

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

	Введение……………………………………………………………	3
1	Теоретические подходы оценки конкурентоспособности предприятий молочной промышленности……………………………………………….	8
1.1	Конкуренция как экономическая категория……………………………	8
1.2	Этапы, методы оценки и стратегии повышения конкурентоспособности предприятий……………………………………	18
1.3	Исследование мирового и российского рынка молочной продукции….	33
2	Современное состояние и оценка конкурентоспособности молокоперерабатывающих предприятий………………………………	47
2.1	Общая характеристика предприятия ЗАО «Вемол», анализ ее производственно–экономической деятельности и конкурентоспособности…………………………………………………...	47
2.2	Рынок молочной продукции Пермского края……………………………	67
2.3	Современные риски и угрозы в производстве молочной продукции….	75
3	Современные подходы формирования стратегии повышения конкурентных преимуществ предприятий молочной промышленности	78
3.1	Концептуальные подходы к выбору стратегии повышения конкурентоспособности предприятий молочной промышленности…...	78
3.2	Организационно-экономический механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия ЗАО «Вемол»……………..………………………………………………………	82
3.3	Расчет экономического эффекта от внедрения и реализациистратегии повышения конкурентоспособности ЗАО «Вемол»……………….........................................................................	102
	Выводы и предложения……………………………………………………	117
	Список использованных источников……………………………………..	122
	Приложения………………………………………………………………...	127

Введение

Актуальность темы исследования

Целью настоящей магистерской диссертации является разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ с учетом обоснованного экономического эффекта от ее реализации.

Конкуренция играет исключительно важную роль в рыночной экономике. Она является главной дви­жущей силой эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто спосо­бен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Следует отметить, что сам термин «конкурентоспособность» незаметно, но дос­таточно органично вошел в наш повседневный и, тем более научный лексикон. В на­стоящее время все большее количество исследователей уделяют внимание вопросам изучения конкурентоспособности продукции, отдельных компаний, городов, регио­нов, стран, технологий, работников и даже документов и норма­тивных актов.

Конкуренция в переводе с латинского (Concurrence) означает сталкивание - соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия и результаты производства, купли и продажи товаров. Средство конкуренции - это товары и услуги, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя. Конкуренция базируется на двух процессах: соперничестве и удовлетворении потребностей.

Молочный подкомплекс является одним из важнейших составных частей АПК, главной задачей функционирования которого является удовлетворение потребностей общества в молочной продукции. Обеспечение населения продовольствием является стратегическим вопросом для государства и зависит от многих факторов: от эффективности функционирования продовольственного рынка, в том числе и рынка молочной продукции, от организационно-экономических отношений между поставщиками и перерабатывающими предприятиями, организационно-экономических аспектов повышения эффективности хозяйственной деятельности перерабатывающих предприятий. Специфика молокозаводов состоит еще и в том, что они зависят от состояния развития сельского хозяйства, которое сегодня в нашей стране находится в глубоком кризисе.

В настоящее время, когда российский рынок пищевой продукции оказался одним из наиболее динамично развивающихся в стране, эффективным способом увеличения его доли в руках российских производителей является резкое повышение конкурентоспособности предприятий молочной промышленности. Предприятия молочной промышленности вынуждены конкурировать не только с зарубежными производителями, имеющими богатый опыт и финансовые ресурсы, но и между собой. Поэтому перед ними остро стоит проблема создания конкурентных преимуществ, для решения которой, прежде всего, необходимы методические разработки. Вместе с тем, в практике отечественных фирм слабо используются эффективные технологии повышения конкурентоспособности. В настоящее время механизм конкуренции, в которой вынуждены участвовать отечественные производители молока и молочной продукции – явление во многом новое для России, недостаточно изученное, а существующие методы и технологии оценки конкурентоспособности не всегда адекватны в силу своей чрезмерной универсальности. В этой связи проблема реализации рыночного потенциала российских предприятий молокоперерабатывающей промышленности для повышения их конкурентоспособности на рынке пищевых товаров приобретает особую актуальность, научную новизну и практическую значимость.

Степень изученности проблемы. Научную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов в области конкуренции. В данном плане эти проблемы рассматривались в работах Портера М., Альберта М., Дженстера П., Хасси Д., Котлера Ф., Карлофа Б., Маршалла А., Эклунда К. и др. Из отечественных авторов, занимавшихся изучением конкурентных преимуществ можно назвать: Азоева ГЛ., Градова А.П., Бородина В.А., Забелина П.В., Завьялова П.С., Коробова Ю.И., Поршнева А.Г., Соловьева Б.А., Фатхутдинова Р.А., Цыганова В.В., Чепурного И.П., Черданцева В.П. Шишкина Г.Б., Юданова Ю.А. и др.

Цель и задачи исследования

Цель исследования состоит в проведении исследования конкурентоспособности предприятий молочной промышленности Пермского края и разработки стратегии повышения конкурентоспособности на примере одного из молочных предприятий края Закрытого акционерного общества «Вемол».

Данная цель предопределила решение следующих задач:

1.Изучить конкурентные преимущества предприятий молочной промышленности;

2. Провести мониторинг современного состояния молочно-продуктового подкомплекса Пермского края;

3. Установить особенности и современные угрозы в деятельности предприятий молочной промышленности;

4. Дать настоящую оценку конкурентоспособности на примере ЗАО “Вемол”;

5. Оптимизировать мероприятия формирования стратегии повышения конкурентоспособности с учетом механизма ее реализации;

6. Рассчитать экономический эффект от внедрения стратегии конкурентоспособности предприятия с учетом ее реализации.

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Вемол» Верещагинского муниципального района Пермского края.

Предмет исследования – организационно - экономические отношения возникающие в процессе повышения конкурентоспособных преимуществ молокоперерабатывающих предприятий.

Период исследования – 2010-2015 годы.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов в области конкуренции, законодательные и нормативные акты РФ, регламентирующие конкурентную деятельность российских предприятий, а также другие материалы, опубликованные в экономической литературе по исследуемым вопросам. В качестве исходной информации была использована отчетность ЗАО «Вемол» Верещагинского муниципального района Пермского края за 2010-2012 годы, учебная, справочная и методическая литература российских и зарубежных авторов, а также материалы периодических изданий.

В процессе исследования были использованы балансовый метод, методы анализа и синтеза, группировки и сравнения, статистический, монографический, экономико-математический.

В ходе данного исследования получены следующие результаты которые определили ее новизну, предмет защиты.

1.Дано авторское понятие конкурентоспособности. Конкурентоспособность предприятий молочной промышленности в настоящее время – это борьба брэндов и торговых марок за завоевание новых рынков и потребителей.

2. Исследованы проблемы и тенденции в развитии молочной промышленности Пермского края, проведен анализ конкурентоспособности на рынке молокоперерабатывающих предприятий. Установлено, что на рынке молочной промышленности представлены игроки трех типов: это лидеры отечественного рынка, компании – региональные лидеры и аутсайдеры.

3. Установлены факторы и угрозы, серьезно меняющих ситуацию на глобальном рынке продовольствия и в сфере производства: создание Таможенного союза Россией, Казахстаном и Белоруссией; вступление России в ВТО; отмена квот на производство молока в ЕС к 2015 г.

4. Дана оценка конкурентного положения предприятия молочной промышленности ЗАО «Вемол». Установлено, что предприятие является одним из предприятий-лидеров молочной промышленности Пермского края и занимает 4 место в рейтинге молокоперерабатывающих комбинатов с долей рынка 12,2%.

5.Разработана стратегия повышения конкурентоспособности ЗАО «Вемол» и механизм ее реализации.

6. Рассчитана экономическая эффективность от реализации конкурентной стратегии на ЗАО «Вемол»

Практическая значимость исследования заключается в возможном использовании данной стратегической программы по повышению конкурентоспособности в ЗАО «Вемол» и на других предприятиях молочной промышленности.

Публикация результатов исследований.

По материалам магистерской диссертации опубликована 1 статья.

Объем магистерской диссертации.

Магистерская диссертация состоит из введения, обзора литературы, описания материала и методик исследований, результатов исследований и их обсуждения, заключения, выводов, предложений по производству, списка использованной литературы.

Магистерская диссертация изложена на 127 страницах компьютерного текста, включает 25 таблиц, 6 рисунков, 8 приложений. Список использованных источников содержит 53 наименования.

1.Теоретические подходы оценки конкурентоспособности предприятий молочной промышленности

1.1. Конкуренция как экономическая категория

Конкуренция составляет основу рыночной экономики, является главной дви­жущей силой эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто спосо­бен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Следует отметить, что сам термин «конкурентоспособность» незаметно, но дос­таточно органично вошел в наш повседневный и, тем более научный лексикон. В на­стоящее время все большее количество исследователей уделяют внимание вопросам изучения конкурентоспособности продукции, отдельных компаний, городов, регио­нов, стран, технологий, работников и даже научно-методических документов и норма­тивных актов.

Конкуренция в переводе с латинского (Concurrence) означает сталкивание - соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия и результаты производства, купли и продажи товаров [10,с.203]. Конкуренция является формой взаимного соперничества субъектов рыноч­ной экономики. Средство конкуренции - это товары и услуги, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя. Конкуренция базируется на двух процессах: соперничестве и удовлетворении потребностей. Сам факт существования конкуренции имеет определенные последствия для производителей. Конкуренция:

- вынуждает производителей реагировать на изменение предпочтений потребителей, а также на изменения макроэкономического характера;

- вынуждает производителей постоянно искать и находить новые виды товаров и услуг, которые нужны потребителям и могут лучшим образом удовлетворить их потребности;

- способствует тому, что производители стремятся выпускать продукцию все более высокого качества по ценам, приемлемым для потребителя;

- достаточно жестко «подталкивает» производителей к использованию наиболее эффективных способов производства и обновлению технологий;

- обеспечивает более высокий доход тому, кто трудится эффективнее и производительнее [8,с.8].

Разные авторы по-разному трактуют понятие «конкурентоспособность».

«Строгое значение понятия «конкуренция», очевидно, заключается в том, что один человек состязается с другим, особенно при продаже или покупке чего-либо». А.Маршалл, написавший эти строки, под «человеком», как представляется, понимал субъект рынка [42].

В своих трудах М. Портер определял конкурентоспособность как «свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений» [33,с.17].

По мнению М.Макдоналда и Я.Данбара «конкурентоспособность компании – это мера реальной силы организации в каждом сегменте, объективная оценка способности компании удовлетворить потребности каждого сегмента в сравнении с конкурентами» [27,с.28].

Конкурентоспособность, по мнению И.И.Кретова, « характеристика товара, которая отражает его отличие от товара-конкурента, с одной стороны, по степени соответствия одной и той же общественной потребности, а с другой - по уровню затрат на удовлетворение этой потребности» [20,с.24].

Свое определение конкуренции дает Р.А.Фатхутдинов : «Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях»[37].

Как «комплексное понятие, предполагаю­щее несколько уровней конкурентного превосходства», рассматривают конкурентоспособность О.А.Лебедева и Н.И.Ладыгина. Они считают, что для того, «чтобы обес­печить достойное (лидирующее) положение фирмы на рынке, важ­ной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, ново­введений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного преимущества» [22,с.125].

Следующее определение конкурентоспособности предприятия дает Н.И.Перцовский: «Конкурентоспособность предприятия - возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы [30,с.65].

Таким образом, в настоящее время существует множество определе­ний конкурентоспособности как в нашей стране, так и за рубежом.

В литературе, посвященной данной проблеме, в принципе присутствует три подхода к определению конкуренции. Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Он основывается на повседневном понимании конкуренции как соперничества за достижение лучших результатов на каком-либо поприще. Конкуренция хотя и в различной интерпретации, но все же определяется как соперничество экономических субъектов. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот подход характерен для классической экономической теории. В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А.Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция - это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка. Этот подход основывается на современной теории морфологии рынка. В зависимости от степени совершенства конкуренции на рынке выделяются различные типы рынков, для каждого из которых свойственно определенное поведение экономических субъектов. Под конкуренцией здесь подразумевается не соперничество, а скорее, степень зависимости общих рыночных условий от поведения отдельных участников рынка [42].

Применительно к экономической сфере все определения сводятся к следующему: под конкурентос­пособностью понимают обладание свой­ствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования. Носителями этих свойств, то есть конкурентных преимуществ, могут быть различ­ные виды продукции, предприятия и орга­низации или их группы, образующие отраслевые или конгломератные объедине­ния и, наконец, отдельные страны или их объединения (региональные, политичес­кие, этнокультурные), ведущие конкурен­тную борьбу за лидерство в различных сферах международных экономических отношений.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не ука­зан рынок, на котором конкурентоспособен объект, то это означает, что дан­ный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В усло­виях рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха.

Все многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, можно подразделить на три уровня [9, с.116]:

- микроуровень (конкретные виды продукции, предприятия);

- мезоуровень (отрасли, корпоративные объединения предприятий);

- макроуровень (народно-хозяй­ственные комплексы, страны).

Их можно представить на рисунке 1.

Рисунок 1. Уровни конкурентоспособности

Соответственно конкурентные характеристики и факторы, их определяющие, подразделяются на:

-микроуровневые (отражающие собственно качество и цены продукции);

-мезоуровневые (обеспечиваю­щие устойчивое улучшение показателей эффективности использования имеющихся производственных ресурсов отраслей);

-макроуровневые (отражающие общее состо­яние хозяйственных систем, их сбалансированность, инвестиционный климат, нало­говый режим, тарифно-таможенную политику и т.п.).

Конкуренция – явление достаточно сложное и многообразное. Поэтому она проявляется в самых различных видах и формах.

В зависимости от различия видов собственников имущества можно выделить соперничество в среде [10,с.203]:

• мелких производителей, покупателей;

• владельцев небольших капиталистических предприятий;

• собственников крупных хозяйственных объединений;

• а также между всеми этими участниками рынка.

По масштабам развития конкуренция может быть [10,с.203]:

• индивидуальной (с участием одного лица);

• местной (ведется среди товаровладельцев какой-то территории);

• внутриотраслевой (в одной из отраслей рынка идет борьба за получение наибольшего дохода);

• межотраслевой (соперничество представителей разных отраслей рынка за привлечение на свою сторону покупателей в целях извлечения большего дохода);

• национальной (состязание отечественных производителей внутри данной страны);

• глобальной (борьба предприятий, хозяйственных объединений и государств разных стран на мировом рынке).

По характеру развития рыночная состязательность подразделяется на свободную и регулируемую.

По приемам единоборства конкуренции делится на::

• Ценовая: товар предлагается по цене ниже, чем у конкурентов. В долгосрочном планировании активная ценовая конкуренция приводит к падению общей привлекательности конкретного рынка и, следовательно, как бумеранг «бьет» и по тем, кто ее применяет. Поэтому в современной практике ценовая конкуренция обычно используется только фирмами-аутсайдерами при проникновении уже на занятые рынки.

• Неценовая конкуренция обычно имеет место на основе предложения товара лучшего качества либо предоставления более широкого комплекса услуг, сопровождаемого пропорциональным увеличением цен. Такой подход часто привлекает потребителей, которым важнее получить именно то, что они хотят, а цена при этом доминирующим фактором для них не является [10,с.204].

Итак, конкуренция – это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Конкуренция принимает ряд конкретных форм и методов в зависимости от различия видов собственников, масштабов и характера ее развития, приемов противоборства и по результатам соперничества.

Управление бизнесом – это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ[8,с.27].

Конкурентное преимущество предприятия — превосход­ство, высокая компетентность предприятия в какой-либо области деятельности [21, с. 368]. Для достижения и постоянного поддержания объекта конкурентоспо­собным на рынке необходимо поддер­живать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые.

Создание и использование конкурент­ных преимуществ предприятия - тесно связанные процессы, которые в прин­ципе могут вступать в противоречие между собой. Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных ус­ловий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Конкурентное преимущество всегда относительно, так как выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами.

Динамический характер конкурентоспособности определяет ее посто­янную недостаточность. Недостаточность конкурентоспособности - один из основных побуждающих моментов, который отражается и в страте­гических, и в оперативных решениях. Успокоенность относительно конку­рентоспособности часто приводит к отставанию. Любые преимущества рано или поздно будут скопированы или превзойдены конкурентами. Единствен­ным устойчивым конкурентным преимуществом является постоянное дви­жение вперед.

Для достижения и постоянного поддержания объекта конкурентоспособным на рынке, необходимо поддер­живать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые.

Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.

При опреде­лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред­приятий.

Главное требование - отличие от конкурентов должно быть ре­альным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурент­ных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В ре­зультате появляются товары с вымышленными преимуществами» [29,с.127]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре­имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты кон­курентных преимуществ могут быть: монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая от­расль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.

Устойчивое конкурентное преимущество – это превосходство над компаниями-соперниками, которое сохраняется в течение длительного периода времени [23, с. 122].

Судить о достижении определенного уровня конкурентоспособности предприятия позволяет такой целевой показатель, как критерий. Критерий (с греческого «criterion») означает признак, на основании которого формируется оценка качества экономического объекта, процесса, мерило такой оценки. Он представляет собой важнейший отличительный признак, позволяющий производить оценку действий, свойств, состояния и характеризующий количественные и качественные стороны явлений, их сущность. Критерий должен выражать конечную цель достижения конкурентоспособности предприятия.

Критерии, характеризующие конкурентоспособность предприятия, должны отвечать следующим требованиям:

1) отражать конечные целевые результаты хозяйственной деятельности предприятия;

2)фиксировать уровень затрат предприятия на достижение поставленных целей;

3) быть универсальным, чтобы его можно было сопоставлять с критериями других организаций;

4) подвергаться синтезу, то есть быть способным к последовательному разложению на более детальные аналитические показатели;

5) учитывать масштабы времени.

Конкурентоспособность предприятия оценивается одновременно с использованием нескольких критериев, поэтому она относится к типу поликритериальных. Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии конкурентоспособности	Показатели конкурентоспособности
Критерии оценки технического уровня предприятия	а) механизация и автоматизация деятельности; б) техническая оснащенность труда; в) уровень состояния основных фондов предприятия.
Критерии экономического потенциала и эффективности деятельности	а) доля на рынке; б) объем продаж; в) экономия затрат; г) рациональность эксплуатации основных фондов (фондоотдача); д) наивысшая рентабельность; е) совершенствование организации труда; ж) производительность труда;
Критерии финансового состояния предприятия	а) коэффициент автономии; б) доходность предприятия; в) коэффициент платежеспособности предприятия; г) коэффициент абсолютной ликвидности; д) коэффициент оборачиваемости оборотных средств
Критерии оценки ассортимента товаров	а) широта ассортимента; б) глубина ассортимента; в) коэффициент обновления ассортимента; г) коэффициент устойчивости ассортимента
Критерии эффективности стимулирования спроса	а) степень обновления ассортимента; б) степень завершенности покупки; г) рентабельность рекламных мероприятий д) степень приверженности покупателей к продукции предприятия
Критерии эффективности менеджмента	а) репутация фирмы б) эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников; в) стиль управления; г) эффективность руководства; д) принципы организации систем управления, построение организационной структуры, механизм управления.
Критерии состояния и квалификации трудовых ресурсов	а) компетентность сотрудников; б) соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников; в) участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях; г) уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

Перечисленные критерии конкурентоспособности находятся в тесной взаимосвязи. Изменение показателя каждого из них приводит к неизбежному изменению других показателей. Это обстоятельство необходимо принимать во внимание руководству при осуществлении преобразований внутри организации с целью ее адаптации к условиям внешней среды. Кроме того, данный список можно продолжить применительно к конкретному предприятию.

1.2 Этапы, методы оценки и стратегии повышения конкурентоспособности предприятий

Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, быть тесно связано с фазами жизненного цикла отдельных товаров и всего предприятия в целом, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности. Главной целью проведения оценки конкурентоспособности является определение положения предприятия па отраслевом рынке. К результатам оценки относятся:

1) разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности;

2) привлечение средств инвестора в перспективные рынки;

3) составление программы перспективной деятельности предприятия;

4)выбор предприятием делового партнера для совместной деятельности.

Оценка конкурентоспособности позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятий, что в дальнейшем послужит основой для принятия управленческих решений и разработки перспективных направлений развития хозяйствующего субъекта, направленных на поддержание своей конкурентоспособности (в случае сильных рыночных позиций) либо ее повышение (при слабых рыночных позициях).

Наиболее полная работа по оценке конкурентоспособности предприятия включает следующие этапы [12,с.158]:

- постановка задания;

- выбор объекта оценки конкурентоспособности;

- анализ и прогноз спроса, цен, издержек производства, требований внутреннего и внешнего рынков;

-выбор показателей для оценки уровня конкурентоспособности объекта;

- выбор базы (аналогов) для сопоставления с объектом;

- оценка уровня конкурентоспособности объекта по установленным показателям;

- общая оценка конкурентоспособности объекта и разработка рекомендаций.

Система оценки конкурентоспособности предприятия включает в себя 3 блока.

Первый блок - оценка конкурентоспособности предприятия, который включает этапы от постановки задания до оценки общего уровня конкурентоспособности предприятия.

Данный блок включает следующий набор действий:

1) постановка задачи;

2) выбор объекта оценки конкурентоспособности, в качестве которого могут выступать как отдельные предприятия, домохозяйства, так и их объединения, а также отрасль в целом;

3) выбор базы для сопоставления с объектом, т.е. при оценке конкурентоспособности возможно рассчитывать ее уровень в динамике за ряд лет, а можно - в сравнении с предприятиями-аналогами, которые являются конкурентами на определенном сегменте рынка в рассматриваемый промежуток времени;

4) выбор показателей оценки продукции и предприятия (для товаров - технические и экономические, для предприятия - показатели производственно-хозяйственной и финансовой деятельности);

5) сбор и обработка информации. По месту сбора информация бывает внутренняя (любая информация, собираемая внутри самой фирмы) и внешняя (информация, собираемая за пределами фирмы (средства массовой информации, научная информация, материалы официальных ведомств, рекламные материалы)).

К каналам информации относятся:

- публикации в средствах массовой информации, официальных справочных изданиях, сообщениях и объявлениях бирж и т.д.;

- информация, приобретаемая фирмой на коммерческих началах;

- внутрифирменный учет и отчетность;

- обмен информацией между участниками коммерческих переговоров;

- опросы потребителей, специалистов;

- панели потреби гелей - регулярное или разовое исследование семей;

- эксперимент — полевой или лабораторный.

При сборе требуемых данных о своей фирме целесообразно применять внутрифирменную отчетность, а для оценки конкурентов необходимо организовывать специальные обследования и маркетинговые исследования. После сбора информации она сортируется, приводится в надлежащий вид и анализируется;

6) выбор метода оценки конкурентоспособности, что включает следующие этапы:

- изучение существующих методик;

- выявление преимуществ и недостатков данных методик;

- ранжирование всех методик по значимости.

Это, в свою очередь, позволит выявить наиболее привлекательные методы оценки конкурентоспособности;

7) оценка уровня конкурентоспособности продукции;

8) оценка уровня конкурентоспособности производственно – хозяйственной деятельности предприятия;

9) оценка уровня конкурентоспособности предприятия.

Второй блок - прогнозирование уровня конкурентоспособности предприятия на будущий период времени. Существует множество способов и подходов для прогнозирования. От выбранного метода зависит точность прогноза конкурентоспособности.

Третий блок - управление уровнем конкурентоспособности предприятия. В него входят этапы:

1) определение и оценка требуемого уровня конкурентоспособности предприятия;

2) разработка стратегии, которая направлена на доведение существующих показателей до желаемого уровня либо на поддержание существующей величины конкурентоспособности с помощью контроля и регулирования [12, c. 156-185].

Несмотря на достаточно глубокий уровень разработки проблемы конкурентоспособ­ности, единого подхода к ее количественной оценке до сих пор нет. Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и много­гранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и оте­чественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин, А. Глухов, П.С. Завьялов, Р.А.Фатхутдинов и др., которые разра­батывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспо­собности предприятия. Однако до сих пор отсутствует четкая систематиза­ция полученных результатов исследований.

В то же время, потребность в оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

выбора контрагентов для совместной деятельности;

составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

осуществления инвестиционной деятельности;

осуществления государственного регулирования экономики.

В любом случае осуществление оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки кон­курентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы [7, с. 25]: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меня­ется только объект исследования. Классификация методов оценки конку­рентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 2 [7, с. 26].

Рисунок 2. Иерархия методов оценки конкурентоспособности

Вопрос о конкурентоспособности предприятия и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых вообще и маркетинговых исследований конкуренции на рынке в частности.

Маркетинговые исследования – это систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях [22, с. 6].

Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов.

Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие (по основным направлениям) [45]:

• рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды);

• исследование деятельности самого предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей предприятия).

Первая из этих составляющих включает следующие основные направления:

1. изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных), выявление системы их предпочтений и намерений;

2. изучение рыночной сегментации;

3. анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса);

4. анализ конкуренции на рынке;

5. анализ рыночных позиций предприятия.

Оценка состояния компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT.

После чего следует ответить на вопросы [28, с. 36]:

- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Конкурентоспособность предприятия может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии.

Стратегия - это абстрактно-нормативное пред­ставление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее ос­новные этапы пути прихода к цели. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой и покупателями [23, с. 117].

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера. Согласно исследованиям, известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [33,с.38].

Рисунок 3. Модель Портера

Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участни­ков, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыноч­ная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурен­тами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, по­тенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от кон­кретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отрас­левой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила приобретает решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. абсолютное лидерство в издержках (стремление иметь самые низ­кие в отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек);

2.дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов);

3. фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши) [20, с.11]. Наглядно конкурентные стратегии можно представить на рисунке 4 [20,с.77].

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ		СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
		Уникальность продукта, воспринимаемая потребителем	Позиция низкого уровня издержек
	В рамках всей отрасли	ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ	АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ
	В рамках отдельного сегмента
		ФОКУСИРОВАНИЕ

Рисунок 4. Три базовых варианта стратегии

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация, организационные условия, процедуры контроля и системы стиму­лов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важ­ности. В таблице 2 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии [33,с.79].

Таблица 2 – Требования к предприятию, влияющие на выбор конкурентной стратегии

Базовая стратегия	Общие требования к ресурсам и квалификации	Общие требования к организационным условиям
Абсолютное лидерство в издержках	Реальные инвестиции и доступ к капиталу Навыки и опыт работы в данной отрасли Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами Низкозатратная система распределения и сбыта	Жесткий контроль за уровнем издержек Частые и детальные конт­рольные отчеты Четкая организационная структура и ответствен­ность Стимулирование на осно­ве четких количественных показателей
Дифференци-ация	Высокий потенциал мар­кетинга Творческие способности Высокий потенциал фун­даментальных исследо­ваний Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях Возможность обеспечения высокой потребительской ценности реализуемого товара или услуги	Тесная функциональная координация НИОКР и маркетинга Субъективные оценки и стимулы вместо коли­чественных показателей Возможности привлече­ния высококвалифици­рованной рабочей силы, исследователей и творческого персонала
Фокусирова-ние	Сочетание указанных выше условий и мер, на­правленных на достиже­ние конкретной стратеги­ческой цели	Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на дости­жение конкретной страте­гической цели

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

– стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

– стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

– стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности от менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

– стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

– стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

– стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

– стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация сейчас и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.