31. Кадровая сиратегия организации: виды и основные этапы построения, влияние внешних и внутренних факторов.

Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы:

1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.

2. Оценка будущих потребностей исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.

Источники привлечения персонала:

Внутренние источники — это люди, работающие в организации.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: при перераспределении персонала; при перемещении персонала. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Преимущества: Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.

Недостатки: Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят: Центры занятости. Агентства по найму(кадровые агентства). Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Преимущества: Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы

Недостатки: Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих

Определение качественной потребности в персонале

1. План рабочих мест (штатное расписание).

В большинстве случаев при определении качественной потребности в персонале за основу берется план рабочих мест на предприятии (штатное расписание). Такой подход неоправданно сужает диапазон планирования и может привести к возникновению проблем при привлечении персонала, т.к. штатное расписание уже в основном фиксирует и качественную потребность в персонале.

2. Специализация.

Классическим критерием определения рабочих мест является специализация, т.е. сведение однородных задач для их выполнения на одном рабочем месте. При этом предполагается, что более высокая степень специализации и стандартизации приведет к повышению экономической эффективности за счет снижения затрат и повышения производительности труда ( благодаря соответствующему опыту сотрудников при выполнении задач, ставших для них привычными).

Для самих же сотрудников высокая степень специализации трудового процесса и однообразие задач могут вести к снижению социальной эффективности из-за высокой степени монотонности и в ряде случаев из-за малой осмысленности труда. Поэтому на практике при организации работ наблюдается тенденция к отказу от слишком высокой специализации труда и склонность к созданию «смешанных рабочих мест».

3. Модели рабочих мест.

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест.

4. Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

Анализ требований - выявление и дифференциация тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятий по производству и реализации товаров и услуг.

Анализ способностей - определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач.

Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей представляют собой информационную базу для разработки адаптационных мер качественного характера (развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала).

Определение количественной потребности в персонале

Существуют три группы методов при определении количественной потребности персонала:

1. Балансовый метод. Этот метод основывается на взаимной cвязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных; стоимостных; трудовых.

Балансы могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания - аналитическим и рабочими. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в лево части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

2. Нормативный метод. Он состоит в том, что в основу плановых заданий за определенный период кладутся нормы трудовых затрат на единицу продукции (на единицу рабочего времени, расхода фонда заработной платы). К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности.

3. Математико-статистический метод. Этот метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Нормирование труда – это процесс установления необходимых затрат труда и его результатов, оптимальной численности работников различных категорий и групп, их удельных соотношений в общей численности персонала предприятия (организации), необходимых соотношений между численностью работников и количеством единиц оборудования.

Значимость нормирования труда в настоящее время обусловлена тем, что при рыночных отношениях экономическое положение каждого хозяйственного объекта и конкурентоспособность создаваемых им продуктов (услуг) в значительной мере определяются издержками на трудовые ресурсы – самыми мобильными издержками производства.

Основные виды норм:

Норма времени – это величина затрат рабочего времени (в человеко-минутах, человеко-часах), установленная для выполнения единицы работы (продукции) одним или группой работников, в частности бригадой, соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях. Норму времени можно устанавливать на любой объем выполняемой работы: отдельную операцию, комплекс операций, законченных работ и т. д.

Норма выработки – это установленный объем работы (количество операций, единиц продукции, изделий и т. п.), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнить в единицу рабочего времени (час, смену или иную единицу) в данных организационно-технических условиях. Нормы выработки измеряются в натуральных единицах (штуки, тонны, метры и др.) и выражают результат деятельности работника, являясь критерием оценки производительности труда.

Норма обслуживания – это число производственных объектов (рабочих мест, единиц оборудования, производственных площадей и др.), которые работник или группа работников (в частности бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в единицу рабочего времени (в течение смены, месяца или иной единицы) в данных организационно-технических условиях. Нормы обслуживания применяются для нормирования труда рабочих-многостаночников, а также рабочих, обслуживающих производство: наладчиков, ремонтного персонала, транспортных рабочих, контролеров и др., когда прямое нормирование на основе норм времени (выработки) невозможно из-за особенностей организации их труда, нестабильности состава и объема выполняемых работ (функций), отсутствия их строгой периодичности (регламентации), натуральных измерителей и т. п.

Норма численности – это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных или управленческих функций либо объемов работ на данных организационно-технических условиях.

Норма соотношений – величина, регламентирующая количественные пропорции между различными категориями и должностными группами работников, необходимые для качественного выполнения работ (функций).

Норма управляемости (числа подчиненных) – это число работников, подчиненных одному руководителю.

Комплексная норма – это норма затрат труда на выполнение бригадой комплекса работ по изготовлению единицы продукции, принятой за конечный измеритель коллективного труда.

Условно-постоянные нормы устанавливаются без указания срока их действия и применяются до пересмотра или замены в связи с изменением условий, на которые они рассчитаны:

Временные нормы рассчитываются на определенный срок, соответствующий периоду освоения новой продукции, техники, технологии, организации производства и труда. Как правило, срок устанавливается до трех месяцев. В отдельных случаях он может быть продлен по согласованию с работодателем и профсоюзным органом как представителем работников. По истечении заданного срока нормы пересматриваются.

Разовые нормы устанавливаются на отдельные внеплановые (аварийные, случайные и др.) или не предусмотренные технологией работы. Они действуют в период выполнения указанных работ, если при этом не вводятся условно-постоянные или временные нормы труда.

Сезонные нормы применяются в сезонных производствах, например в сельском хозяйстве, на торфоразработках и др., и действуют в течение установленного срока.

Характеристика основных методов пределения численности персонала

1. Многофакторный корреляционный анализ (применим в основном для крупных промышленных предприятий).

2. Экономико-математический метод предусматривает разработку экономико-математических моделей, позволяющих определить потенциальные потребности в кадрах, которые обеспечивают адекватное отражение содержания производственного процесса компании.

3. Метод сравнений. При использовании этого метода проводится анализ состава персонала в достаточно развитой производственно-хозяйственной системе; на основе этого составляются проектировки потребности в персонале для менее развитых систем; формируются однородные группы организаций.

4. Экспертный метод. Представление о потребности в специалистах формируется на основе мнения группы экспертов, обладающих необходимой научно-практической компетенцией

5. Метод прямого расчета включает следующие действия: определение затрат труда на выполнение повторяющихся стандартных, типовых функций; определение затрат труда на выполнение случайных неповторяющихся функций, направленных на устранение каких-либо ошибок.

6. Через трудоемкость работ численность персонала определяется следующими методами:

1) нормативный – используются нормы времени на простые повторяющиеся виды работ (машинопись, оформление типовых документов, учет):

2) на основе фотографии рабочего времени (хронометража);

3) расчетно-аналитический;

4) экспертный;

5) метод аналогий.

7. По нормам управляемости. Устанавливается норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т. е. потребности в работниках определенных профессий, специальности, квалификации. Качественный состав службы управления персоналом определяется требованиями «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих». Он содержит квалификационные характеристики должностей, которые в свою очередь содержат должностные обязанности, уровень требуемых знаний, требования к квалификации.