3.2 Вдосконалення корпоративної культури на тов «Проект Дизайн»

На даному підприємстві варто застосовувати інтегровану модель розвитку організаційної культури працівників, яку по­дамо у вигляді 7-крокового процесу за схемою на рисунку 3.8.

Рисунок 3.8 – Програма розвитку організаційної культури працівників ТОВ «Проект Дизайн»

Програму можна реалізувати на ТОВ «Проект Дизайн» фахівцями в галузі управління персо­налом із залученням вищого керівництва даного підприємства для узгодження стратегічних цілей.

Перший крок, який робиться ще на етапі розроблення програми, - формулювання і затвердження топ-менеджментом стратегічних цілей, ключових з погляду успішної роботи ком­панії на ринку, її виживання чи піднесення. Це – місія, стратегія організації, зовнішні і внутрішні чинники, що впливають їм і прийняття таких рішень як перехід в інший сегмент ринку, перерозподіл капіталовкладень, людських ресурсів тощо. Досвід підтверджує, що більшість програм розвитку про­фесійних і лідерських здібностей, які є на озброєнні в українських організаціях, не зв'язані з їхніми стратегічними намірами.

Такі програми, хоч і націлені на розвиток здібностей менеджерів але в підсумку не сприяють досягненню вагомих успіхів у бізнесі. Існує хибна думка, що, якщо менеджери освоюють який-небудь прийом, то вони будуть застосовувати його з метою розвитку бізнесу. Узгодженість тренінгових програм зі стратегічними цілями організації дає змогу не тільки навчити менеджерів необхідним для досягнення цих цілей навичкам, але і відразу означити сектори, де ці навички будуть потрібні. Отже, визначити якості лідерів, які слід розвивати під час реалізації програми, можна тільки після того, як буде визначено і окреслено місію організації і її стратегічні цілі.

Щоб якості менеджера відповідали стратегії, треба зобразити логічний ланцюжок стратегічних цілей ТОВ «Проект Дизайн» (рисунок 3.9).

Рисунок 3.9 – Ланцюжок стратегічних цілей ТОВ «Проект Дизайн»

Розглянемо це на прикладі. Після виявлення зовнішніх чинників, що впливають на діяльність ТОВ «Проект Дизайн» в обраних напрямах, а також проведення аналізу її потенціалу, стратегію бізнесу було визначено як «підвищення прибутковості» і сформу­льовано так «Підвищити рентабельність продажів завдяки урізноманітненню асортименту продукції для наявних (своїх) клієнтів». Розширення асортименту продукції передбачає підви­щення довіри клієнтів до неї. Останнє неможливе без урахування особливостей сегментів споживчого ринку і вимог клієнтів щодо аналогічної продукції.

Це сприятиме подальшому розробленню нового продукту та модернізації виробництва вже освоєного, і також поліпшенню організації продажів. Щоб реалізувати цю стратегію силами наявної команди менеджерів, необхідно висунути вимогу підвищення продуктивності праці, що, в свою чергу, зумовить необхідність розвивати у менеджерів не тільки професіональні навички щодо визначеної сфери бізнесу, але й лідерські якості.

Важливим кроком для вдосконалення культури на даному підприємстві повинна стати самооцінка організаційної культурикерівниками (Додаток А).

Тому автор пропонує керівництву ТОВ «Проект Дизайн» використовувати тест самооцінки менеджерів. Завдання такої самооцінки: виявити власні слабкі місця і зміркувати способи удосконалення роботи (своєї і компанії).

Така самооцінка є ефективною, адже сам керівник краще знає свою поведінку, тому і сам зможе з неї зробити для себе певні висновки.

Опишемо детальніше суть заходів підвищення ефективності організації створення сприятливої організаційної культури на досліджуваному підприємстві.

Для вдосконалення ціннісно-нормативної культури пропонуємо такі заходи. Нами розроблено Етичний Кодекс, наведений у Додатку Б.

Етичну експертизу будуть проводити наступні працівники (рисунок 3.10).

Рисунок 3.10 - Структура робочої групи для проведення етичної експертизи

Використання такої групи допоможе більш ефективно керувати процесом забезпечення корпоративної культури та контролювати рівень досягнення закладених у Етичному Кодексі постулатів.

Для вдосконалення ціннісно-нормативної культури на даному підприємтсві для продавців нами сформований стандарт профілю посади. Профіль посади складається не для звітності керівника відділу персоналу, а є робочим документом, за допомогою якого директор магазина може оцінити відповідність конкретного співробітника вимогам, що пред'являються до нього посадою. Тому головне в профілі посади — це оцінні листи відповідності. Оцінний лист містить чіткий опис критеріїв по трьом рівням: слабка (на трійку), хороша (на четвірку) і відмінна (на п'ятірку) відповідність.

Таблиця 3.7 – Використання стандарту профілю посади

Недопустимо	Допустимо	Бажаний рівень
Уміння спілкуватися
Вступ до контакту утруднений, не знає з чого почати розмову. Дивиться вниз або убік, не посміхається. Жести закриті	Легко вступає в контакт з людьми, дивиться в очі, посміхається. Більшість жестів відкриті	Легко вступає в контакт з людьми, дивиться в очі, посміхається демонструє привітність і дружелюбність.
Орієнтований на монолог як форму спілкування. Співбесідника ушает. Не уміє і не схильний задавати питання	Орієнтований на діалог, але не завжди використовує його як форму спілкування. Задає питання, що вимагають відповіді «так», «ні». Не завжди слухає уважно, може перебити співбесідника середині фрази	З кожним знайде тему для розмови. Жести відкриті Використовує діалог як форму спілкування. Задає питання, що вимагають розгорненої відповіді. Слухає уважно. Володіє навиками активного слухання. Терплячий в спілкуванні, дає співбесідникові можливість висловити свою крапку зір
Уміння продавати
Пасивний в залі, напружений, вступає в контакт тільки після питання клієнта. Не завжди слід стандартам продажі і обслуговування	В основному активний у залі, сам підходить до покупців, легко вступає в контакт. Працює з покупцем відповідно до стандартів, проте іноді демонструє пооверхневе відношення до покупця	Володіє ініціативою. завжди підходить до покупців, легко налагоджує контакт, спілкується з покупатепями не тільки чітко відповідно до стандар-тами, але і проявляючи ініціативу, ведучу до підвищення продажів
Результати продажів за останні три місяці нижче середнього (уточните)	Результати продажів заостанні три місяці середні (уточните)	Входить в трійку (пятірку) лідерів по результатам продажів за останні три місяці
Статус в колективі
З колегами замкнутий і нетовариський. Не ин-тересуется життям колективу	З колегами товариський, відкритий. Має друзів з числа інших продавців	З колегами завжди відкритий і доброзичливий. Є одним з неформальних лідерів колективу, що позитивно впливає на результати роботи
Не завжди дотримує субординацію, «за спиною» може обговорити і засудити розпорядження керівництва і його не виконати. Доручені завдання виконує неохоче. доводиться довго переконувати	В більшості випадків дотримує субординацію і виконує розпорядження керівника	Чітко дотримує субординацію і вы-полняет розпорядження керівника. З потреби проявляє ініціативу і допомагає адміністраторові. З легкістю відгукується на нові справи і завдання По ходу може внести пропозиції по поліпшенню ефективності роботи

Використання такого профілю допомогло ефективно управляти торговим персоналом, а отже, - підвищити обсяги продажу продукції та лояльність клієнтів.

Для вдосконалення культури внутрішнях комунікацій На ТОВ «Проект Дизайн» пропонуємо використовувати cитуаційну модель для прийняття рішень В.Врума та Ф.Йєттона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень, пропонує 5 стилів керівництва, які використовують залежно від участі підлеглих у прийняті рішень (таблиця 3.8): автократичні (АІ і АІІ); консультативні (СІ і СII); повної участі (CIII).

Таблиця 3.8– Стилі прийняття рішень на ТОВ «Проект Дизайн» за В.Врумом та Ф. Йєттоном

Стилі	Характеристика стилів
АІ	Керівник сам розв’язує проблему або приймає рішення на основі отриманої інформації
АІІ	Керівник отримує інформацію від підлеглих, а потім сам розв’язує проблему
СІ	Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції та приймає рішення
СІІ	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, вислуховує їх пропозиції, а потім особисто приймає остаточне рішення
СІІІ	Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з якими розглядає альтернативи, зосереджуючись на оптимальній. При цьому керівник прагне, щоб його пропозиція була прийнята підлеглими.

Використання кожного зі стилів на адному підприємтсві залежить від конкретних ситуацій.

Налезно від проблеми на даному підприємтсві використовують різні стилі вирішення проблем (таблиця 3.9)

Таблиця 3.9 - Вплив типу проблеми ТОВ «Проект Дизайн» на вибір стилю прийняття рішення

Тип проблеми	Стиль вирішення проблеми
Коли:
Якість вирішення більш важлива, ніж наявність згоди його виконувати	1 Наказ Рішення приймається начальни-ком незалежно від інших з використанням інформації, яка у нього є
Згода виконувати рішення більш важлива, ніж його якість	2 Консенсус Групове прийняття рішення з ви-користанням інформації та ідей усіх членів групи
Якість та згода однаково важливі	3 Консультації Рішення приймається начальни-ком, який використовує думки підлеглих
Ні якість, ні згода не є критич-но важливими	4 “Штампування рішень”. Рішення приймається найбільш легким та швидким способом – за суттю “штампується”

Для вдосконлаення культури внутрішніх комунікацій пропонуємо використовувтаи неофіційний (круглий) стіл (рисунок 3.11). Він є найкращим засобом проведення бесіди людей однакового соціального статусу, оскільки кожному за столом виділяється однаковий простір.

Рисунок 3.11 – Встановлення неофіційного (круглого ) стола

2 Сприяння формуванню сприятливого психологічного клімату. Імідж керівника, його стиль керування і манера культуриє важливими чинниками формування сприятливого психоло­гічного клімату ТОВ «Проект Дизайн». Адже оскільки члени колективу інтелігентні й толерантні, як керівник, то і суперечки між собою вони вирішува­тимуть подібним чином.

Для вдосконалення соціально-психологічної культури на даному підприємстві слід використовувати соціометричну процедуру аналізу здатності до конфліктів у відділах і окремих группах [5,с.156].

Розглянемо застосування цього методу на прикладі планово-економічного відідлу ТОВ «Проект Дизайн». У функціональному підрозділі (економічна служба) підприємтсва працює 4 особи, в т.ч. економіст (Е1), кадровик (К2), бухгалтер (БЗ), маркетолог (М4). За розробленою процедурою в колективі служби було проведено соціомеричне дослідження (складено соціометричну картку, узгоджено характер запитань, час і порядок проведення обстеження. Результати оброблення отриманих даних наведені в таблиці 3.10.

Таблиця 3.10 - Приклад соціометричної матриці членів колективу планово-економічного відділу ТОВ «Проект Дизайн»

Хто обирає	Кого обирають				Кількість виборів по горизонталі
	Е1	К2	Б3	М4	Позитивні		Негативні
					робота	дозвілля	робота	дозвілля
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Е1		+ -	- +	- +	1	2	2	1
К2	+ -		- -	+ +	2	1	1	2
БЗ	- +	+ +		- -	1	2	2	1
М4	+ -	+ +	- -		2	1	1	2
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Кількість виборів по вертикалі
Позитивні
Робота	2	3	0	1	4	-	-	-
Дозвілля	1	2	1	2	-	6	-	-
Негативні
Робота	1	0	3	2	-	-	6	-
Дозвілля	2	1	2	1	-	-	-	6

Висновки по таблиці 3.10:

1 Найбільша кількість позитивних виборів (3 по роботі і 2 по дозвіллю) набрав кадровик (К2). Таким чином, у даній групі він є неформальним лідером і по роботі і по спілкуванню в неформальній обстановці, що передбачає необхідність враховувати його думки при керуванні даною групою.

2 Найбільша кількість негативних виборів (3 по роботі і 2 по дозвіллю) набрав бухгалтер (БЗ), що свідчить про деяку його ізоляцію в даному колективі. Керівник повинен обміркувати зміну психологічної структури колективу (мож­ливо, перевести його в іншу групу) або ж враховувати даний факт при розподілі спільних робіт.

3 При розподілі робіт одне й те саме завдання небажано доручати бухгалтеру (БЗ) і маркетологу (М4) через їх взаємну неприязнь. Хороші пари складають економіст (Е1) і кадровик (К2), а також (К2) і (М4).

4 Однакова кількість позитивних і негативних виборів по горизонталі свідчить про рівновагу в даному колективі, але за наявності джерела потенційних конфліктів (БЗ) ця рівновага легко може зміститися вбік підвищення конфліктності.

Дозвілля

Робота

Для більшої наочності отримані дані обстежень можна представити графічно у вигляді соціограми групи (схематичне зображення виборів досліджуваних співробітників ТОВ «Проект Дизайн» при відповідях на запитання). Коло означає конкретну особу, а стрілка— вибір її іншим індивідом. Приклад соціограми за даною таблицею приведений на рисунку 3.12.

Рисунок 3.12 – Соціограма ТОВ «Проект Дизайн» економічного відділу

Аналіз соціограми починається з пошуку центральних, найбільш впливових членів колективу, потім взаємних пар, групувань. Мікрогрупи складаються із взаємопов'язаних осіб, які намагаються вибрати одна одну. Найчастіше в соціомет-ричних вимірюваннях зустрічаються групування по 2-3 особи, рідше – по 4 і більше осіб.

Соціометрична методика проводиться груповим методом, тобто анкетування здійснюється всією групою в цілому і відразу, не потребує значних часових витрат. Вона досить корисна в прикладному плані для удосконалення взаємовідносин у колективі, але не є радикальним способом вирішення внутріш­ньо групових проблем, причини яких слід шукати не в симпатіях і антипатіях членів групи, а глибше.

Якщо в колективі ТОВ «Проект Дизайн» створювати ситуацію, яка об'єктивно не ініціювала б конфлікти, то це сприяло б підтриманню ділової обстановки. Яким чином керівник даного підприємства може цього досягти?

Одна із можливостей – це делегування керівником частини своєї влади і проблем ядру лідерів, тобто формальним чи неформаль­ним керівникам менших груп. Проте це ядро треба спочатку сфор­мувати на ТОВ «Проект Дизайн» як опору, а не як опозицію.

Іншим способом є об'єктивна оцінка праці і заслуг співробіт­ників ТОВ «Проект Дизайн». Акцентуємо увагу на тому, що заслугами нехтувати не слід з тієї простої причини, що в оцінці заслуг, по-перше, виявляється вдячність керівника, яку підлеглий бачить і намагається працювати краще, а по-друге – це доказ як минулої, так і майбутньої надійності й відданості справі. Об'єктивна оцінка праці і заслуг кожного не вик­личе претензій і суперечностей у колег по роботі.

Підтримання стабільного складу колективу зовнішніми управ­лінськими важелями сприяє формуванню корпоративного духу на ТОВ «Проект Дизайн». Люди, які протягом багатьох років працюють поруч, передбачають реакцію інших на свої слова і вчинки, дбають про свою репутацію серед ко­лег, багато знають один про одного, співпереживають і начебто «на­магнічуються» один одним.

Чим менше конфліктів у колективі, тим кращий, тим сприятли­віший організаційний клімат панує в ньому – це аксіома. І в цьому розумінні велике значення має передбачення керівником ТОВ «Проект Дизайн» конфлікт­них ситуацій і прийняття упереджувальних (превентивних) заходів щодо погашення конфлікту ще в його зародку.

Це стане можливим тільки тоді, коли керівництво досліджуваного підприємства:

• знаючи установки, інтереси, плани своїх підлеглих, може пе­редбачити, в яких ситуаціях їхні інтереси можуть перетнутися і з яким антагонізмом;

• знатиме інформацію про стосунки між членами ко­лективу;

• матиме вчасну інформацію про зовнішні загрози, які можуть пору­шити стабільний стан справ у його колективі.

Пропонуємо використовувати такі прийоми у психологічному управлінні культурою (соціально-психологічна культура).

Рисунок 3.13 – Впровадження психологічних прийомів на ТОВ «Проект Дизайн» для вдосконалення соціально-психологічної корпоративної культури

Прийом слонячої техніки. Велике завдання, яке стоїть перед людиною, і вимагає місяців або років на її рішення, - це і є слон.

Прийом валізи стосується розподілу часів працівника на здійснення різних видів робіт. Головне — виділяти час на велику справу в першу чергу і не дозволяти дрібним справам першими «влазить у валізу». Для дрібних справ доцільна інша тактика.

Прийом вимірної мети. Мета, етапи досягненні якої не мають кількісного або явно вираженого якісного вимірювання, швидше за все, сформулироан на неправильно.

Прийом заміни агітації інформацією. Обличчя, від якого залежить ухвалення певного рішення, можна і не тільки умовляти, переконувати, але і просто забезпечити інформацією, яка б свідчила про целесообр; ности певних дій.

Прийом обходу службового образу. У випадках, коли потрібно вплинути на людину, яка знаходиться в службовому образі (це може бути начальник, секретар начальника, ревізор, бухгалтер, комірник, службовець в місцевій адміністрації, банку або податкової адміністрації, іноді просто вахтер, якого не люби виникає завдання обійти цей образ. З людиною, яка тримає себе дуже офіційно, легше договотися в обстановці, де такої офіційності немає.

Прийом «не керувати підлеглими підлеглих». Ієрархічні ступені в системі управління створюються спеціально для того, щоб кожен начальник керував на своєму, відведеному для нього рівні.

Прийом вказівки використовується при керівництві працівниками, які недостатньо квалифицировані (або) недостатньо зацікавлені.

Прийом участі підлеглих в управлінні. Порівняно з попереднім прийомом підлеглим дається більше свободи і можливостей для ініціативи. «Повідець» удлинняется, стимулюються зауваження і пропозиції, прямі вказівки замінюються консультаціями, контроль — самоконтролем.

Прийом пошани часу підлеглих. Хороший начальник поважає свій час, але не менш важливий поважати той час, який витрачають підлеглі. Часто неодружені витрати їх часу пов'язані саме з взаємодією з начальником. Американці говорять, що якщо в приймальні черга — те це відвертий недолік в роботі керівника. Управлінська культура передбачає попередній запис на прийом у секретаря з визначенням тривалості розмови.

Прийом чіткого розділення «стикових» функцій. «Стикова» функція — це така, яка лежить на межі обов'язків окремих співробітників. Кожен може думати, що її повинен виконати іншій, і тому вона не виконується ніким, потім керівник за це когось карає, і в результаті — багато скривджених. Приклад такої функції — підняття телефонної трубки і відповіді на дзвінки в приміщеннях, гле багато працівників, але немає секретаря. Винуватим в такій ситуації є сам керівник, який повинен був заздалегідь звести наклеп, в чиї обов'язки входить така «стикова» функція.

Прийом функціонального підстраховування. Коли працівник захворів, поїхав у відрядження або пішов у відпустку, його функції повинен виконати хтось інший.

Прийом «розлучення». Ефективна взаємодія різних працівників істотно залежить від їх психологічної сумісності. Бувають випадки, коли такої сумісності немає, працівники негативно настроєні по відношенню один до одного, але співпраця необхідна в интетерссах фірми.

Прийом створення огляду перспективи. Людині властиве бажання знати перспективи свого завантаження на певний (хоч би найближчий) період часу. Неприємно дізнаватися, що потрібно їхати у відрядження вже значно краще було б підготуватися до неї заздалегідь. Неприємно, коли завдання міняються часто і несподівано. Неприємно, коли давно узгоджену на завтра зустрічі потрібно відміняти, оскільки сьогодні на цей же час завтрашнього дня призначаються збори.

Прийом дозованих авралів. Загалом авральні ситуації, безумовно, мають негативний вплив на працівників, але при їх відсутності буває корисним іноді робити штучні аврали.

Слід вказати, шо формувавання ефективної корпоративної культури неможливе без ефективноого керівництва. Тому вважаємо, що керівникам варто проходити тренінги.

Для вдосконалення культури зовнішньої ідентифікації пропонуємо використовувати рекламні сувеніри – папки, які допоможуть постійно нагадувати їх користувачам про дане підприємство, його позитивну діяльність у сфері виготовлення вентиляційних установок та збільшити обсяги продаж продукції.

Отже, запропоновані автором заходи спрямовані на комплексне вдосконалення організаційної культури на даному підприємстві.