Типология лидеров.
Авторитаризм, демократизм и попустительство.
В специальных работах, посвященных проблеме лидерства, можно найти много детальных описаний различных типов руководства, из которых наиболее распространенными являются три: авторитарное, демократическое и попустительское.
Авторитарный лидер сам принимает все решения относительно деятельности группы. Такой тип руководства ориентирован на производство[7]. Демократичный лидер доверяет принятие решений по многим вопросам членам группы[7]. Такой тип руководства ориентирован не сколько на производство, сколько на производственные отношения. Некоторые лидеры вообще снимают с себя все полномочия, в том числе и обязанность руководить производственными отношениями. В такой группе никто не принимает никаких решений. Для ссылки на такой тип лидерства часто используется французский термин лассэ-фер, который можно перевести как «попустительство»
Лидер – организатор.
Лидерство часто рассматривается как процесс, посредством которого руководитель вызывает нужные действия членов группы, пользуясь системой поощрений и наказаний[5]. Суть отношений между лидером и группой можно описать как заключение трансакции (сделки) с каждым из членов группы. Поэтому такой организаторский стиль часто называют трансакционным. Генеральный менеджер отеля, организующий работников ресторана на испытание какой-нибудь новой технологии обещанием щедрых премий, - пример такого стиля руководства.
Лидер – реформатор.
Всякое лидерство направлено на то, чтобы изменить поведение членов группы. Некоторые изменения не столь значительны и приносят немедленную пользу. Для того чтобы их вызвать, нужен лидер-организатор. Но коллектив не может существовать только за счет реализации таких целей. Нужны и более масштабные, хотя и не сулящие немедленной выгоды. Для их организации нужен лидер другого типа. Это лидер-реформатор, способный вдохновить людей на совершение действий, прежде считавшихся невозможными. Часто это называется подвигом. На подвиг людей можно вдохновить лишь в том случае, если они сами чувствуют свою ответственность за достижение общей цели.
Лидеры – реформаторы обычно обладают провидческим даром, они философы, но не столько теоретики, сколько практики[10]. Практики не в том смысле, что делают практическую работу за людей, которыми руководят, а практики в хорошем смысле – люди, практически воплощающие свою мечту, лично убеждая своих последователей в достижимости этой мечты. Лидер –реформатор должен обладать тремя характеристиками[8]:
харизмой
страстностью натуры
высоким интеллектом
Типичным лидером-реформатором харизматического типа был Мартил Лютер Кинг, лауреат Нобелевской премии мира, посвятивший всю свою жизнь борьбе за гражданские права черного населения Америки. Его мечту о том, каким должно быть устройство человеческого общества будущего, разделяли миллионы американцев.
Cчитается, что руководителю надо иметь[9]:
четко выраженные личные цели
честолюбие, необходимое для достижения этих целей, закаленное и усиленное цельностью характера
доказанные аналитические и коммуникационные способности
выдающиеся способности общения
чувство юмора
понимание того, что белый свет не сошелся клином на его бизнесе
восприимчивость к идеям, от кого бы они не исходили
искреннюю заинтересованность в том, чтоб его бизнес развивался и приносил доход
Так что стать хорошим начальником очень просто. Все рассуждения на эту тему рано или поздно возвращаются к одному: к взаимоотношениями между вами и людьми, работающими под вашим началом. Другими словами, обращайтесь с другими так, как вам бы хотелось, чтобы другие обращались с вами.
В дополнение к чисто менеджерским обязанностям прогнозирования, планирования, организации, мотивации и контроля руководитель должен также обладать еще кое-какими умениями и навыками, которые можно разделить на три группы: концептуальные, межличностные и технические. Концептуальные умения и навыки позволяют руководителю видеть предприятие как единое целое и ВТО же время понимать, каким образом в нем осуществляются отдельные операции по достижению специфических целей.
Функции руководителя заключаются в том, чтобы организовывать, воздействовать, натаскивать и оценивать. Все эти умения и навыки составляют среднее звено в отношениях между начальником и подчиненными. Способность собрать команду и работать с каждым из ее членов умения построить межличностные отношения, которыми должен владеть каждый менеджер[10].
Руководителям надо также иметь представления о производственных процессах, обслуживанием которых они руководят: о технологии, методах, оборудовании и процедурах. Владеть этими умениями и навыками требуется на разных уровнях для разного уровня руководителей. По мере того как руководитель подымается по служебной лестнице, знание технической стороны дела становится для него менее актуальным, зато важность знания концептуальной стороны бизнеса пропорционально возрастает