23. Лекция: Коммуникации в менеджменте

Цель лекции: познакомиться с коммуникационным процессом в менеджменте, определить его этапы, процедуру осуществления. Выделить понятие информации и ее виды.

Текст лекции

Коммуникации – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Эффективная коммуникация необходима:

1. Между организацией и внешней средой;

2. Между уровнями управления;

3. Между подразделениями;

4. Между руководителями и подчиненными;

5. Для управления неформальными коммуникациями (слухи).

Коммуникации бывают внешними и внутренними.

Внутренние коммуникации делятся на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации представляют собой поток информации по восходящей (объяснительные записки, служебные записки и т.п.) и по нисходящей (приказы, распоряжения и т.п.).

В зависимости от этого критерия, все системы коммуникации можно разделить на:

• межличностные;

• организационные.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информацией, являющейся предметом обмена.

В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента:

1. Отправитель – это лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающую ее;

2. Сообщение – это собственная информация, закодированная с помощью символов;

3. Канал – средство передачи информации;

4. Получатель – это лицо, которому предназначено информация и которое интерпретирует ее.

Этапы коммуникационного процесса:

1. зарождение идеи;

2. кодирование и выбор канала;

3. передача;

4. декодирование.

Процесс коммуникации реализуется следующим образом (рисунок 23.1):

Рис. 23.1.  Процесс коммуникации

Шумы – это все, что искажает смысл.

Обратная связь – это процесс проверки отправителем правильности декодирования и понимание получателем сообщения.

Сообщение может включать различную информацию, которая делится на группы:

1. В зависимости от предназначения:

   • исходная – используется для принятия решения,

   • организационная – используется при реализации решений,

   • регулирующая – сопровождает управленческие решения по мере их реализации,

   • учетно-контрольная – используется на завершающем этапе управленческого цикла.

2. По степени доступности информация делится на:

   • открытую,

   • для служебного пользования,

   • секретную,

   • совершенно секретную,

   • особой важности.

Каналы информации включают в себя:

1. Устное сообщение (лично или по телефону).

2. Письменное (от писем до электронной почты).

3. Прочие (мимика, жесты и т.д.).

В системе коммуникации в организации выделяют 2 подсистемы:

1. Формальная коммуникация (межуровневая) – в этой подсистеме циркулирует официальная информация, проходящая по направлениям:

   • сверху – вниз – начальник – подчиненный;

   • снизу вверх – подчиненные – начальник

   • по горизонтали – между структурными подразделениями и работниками.

2. Неформальная (иногда этот канал называют каналом распределения слухов). К числу слухов принято относить:

   • сведения о предстоящих сокращениях;

   • об ужесточении наказаний за нарушения трудовой дисциплины,

   • об изменения структуры организации,

   • о планируемых перемещениях и сокращениях,

   • о конфликтах в коллективах,

   • о личной жизни работников.

Последнее десятилетие наложило отпечаток на процесс коммуникации и серьезно усложнило его. Все причины можно условно разделить на 2 группы:

1. Макробарьеры:

   • общая перегрузка информационных каналов из-за резкого возрастания объема информации;

   • потребность в усложнении информации;

   • интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков.

2. Микробарьеры:

   • несовершенство каналов передачи информации;

   • различное восприятие смысла информации различными субъектами.

Для успешного осуществления обмена информацией необходимо создать коммуникационную сеть.

Коммуникационная сеть – соединение участников процесса коммуникации с помощью информационных каналов.

Выделяются следующие виды коммуникационных систем:

1. "Колесо" (рисунок 23.2). В данной системе, все участники коммуникационного процесса завязаны на одном человеке:

Рис. 23.2.  Коммуникация по системе "Колесо"

2. "Круг" (рисунок 23.3). В ней все участники коммуникационного процесса взаимодействуют лишь с двумя соседними участниками:

Рис. 23.3.  Система коммуникации "Круг"

3. "Каждый с каждым" (рисунок 23.4). В такой системе каждый участник взаимодействует со всеми остальными на равных условиях:

Рис. 23.4.  Система коммуникации "Каждый с каждым"

В процессе коммуникации выделяются следующие преграды:

1. Преграды обусловленные восприятием;

2. Семантические барьеры;

3. Невербальные преграды;

4. Плохая обратная связь;

5. Неумение слушать

Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее освоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или понятиями.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Установки могут смещать восприятия людей и влиять на их поведение.

Руководитель не создающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информации с сотрудниками. В атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ее между людьми в организации.

Семантические барьеры

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Символ не имеет неотъемлемого неповторимого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста, ситуации, в которой используется символ. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которые люди приписывают значение групп символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если вы говорите подчиненному: "сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность" - что вы на самом деле имеете в виду: "как можно скорее" или "когда будет время".

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднить деловые переговоры.

Невербальные преграды.

В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать, либо изменять смысл. Обмен взглядами, выражение лица, использования пальца как указующего перста, прикрывания рта рукой, прикосновение и т.д. Еще одна разновидность, невербальной коммуникации, интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. То, как мы произносим слова, может существенно изменить их смысл.

Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. Мехребиен указывает, что 55% сообщений, воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% -через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Нужно добиваться, чтобы используемые Вами для передачи невербальные символы соответствовали идеи, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что сотрудники почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Плохая обратная связь

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идей, может быть не понято.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них – задавать вопросы. К примеру, вы только что обсудили изменение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: "С чего, по-вашему, следует начать, изменяя процедуру выполнения работ, чтобы все прошло гладко?". Другой способ – попросить человека пересказать ваши мысли.

Еще один способ создание обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере выполняется то, что вы намеревались сообщить. Наконец, еще один способ установления обратной связи – проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями.

Неумение слушать

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в наших силах. Исследования показывают, что руководитель слушает лишь с 25%-й эффективностью. Эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджмента.

Для совершенствования коммуникации необходимо:

1. прояснять свои идеи перед началом их передачи;

2. исключать из сообщения двусмысленные слова и сообщения;

3. следить за языком собственных поз, жестов и интонаций;

4. добиваться установление обратной связи.

Краткие итоги

В лекции подробно рассмотрено понятие организационной коммуникации, выделены элементы данного управленческого процесса, также определены основные этапы.

Наглядно представлен процесс коммуникации с выделением зависимостей каждого из его элементов.

Определены причины неэффективной коммуникации, к которым отнесены микро и макробарьеры.

Представлены наиболее распространенные коммуникационные сети, такие как "колесо", "круг", "каждый с каждым".

Вопросы

1. Назовите основные уровни коммуникации в менеджменте.

2. Дайте характеристику этапам коммуникационного процесса.

3. Дайте представление особенностям информации, заключающейся в сообщение.

4. Охарактеризуйте основные виды коммуникационных систем, выделите их отличительные признаки.

5. Назовите главные преграды коммуникационного процесса, а также их особенности.

24. Лекция: Стили менеджмента

Цель лекции: познакомиться со стилями управления, их критериями.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера.

Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям:

1. Критерий участия исполнителей в управлении;

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления;

3. Критерий преимущественной ориентации.

Критерий участия исполнителей в управлении

• авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);

• сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

• автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

критерий функции управления:

• управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);

• управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Критерий преимущественной ориентации

• слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

• управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

• клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

• управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

• сильное управление - идеальный стиль.

Девятнадцать категорий поведения руководителей Гарри Юкла

Наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения руководителя. Этот список является, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень.

1. Главный акцент на производство Данная сторона деятельности руководителя включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроль.

2. Чуткость, внимательность Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

3. Воодушевление Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела.

4. Похвала и признание Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде денежной премии, либо повышения в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы и т. д.

6. Участие в принятии решений Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения.

7. Передача полномочий Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

8. Разъяснение ролей Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них.

9. Постановка целей Руководитель делает акцент на важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

10. Обучение Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

11. Распространение информации Руководитель доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций.

12. Решение проблем Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно довести до конца.

13. Планирование Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения).

14. Координация действий Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации.

15. Облегчение работы Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы.

16. Привлечение консультантов Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

18. Управление конфликтами Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу.

19. Дисциплина и критика Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Краткие итоги

В лекции представлено рассмотрение стилей менеджмента, критерии их классификации, преимущественной ориентации.

Особенно подробно уделено внимание классификации стилей управления, предложенных Гарри Юклом. Список представленных стилей поведения руководителей можно назвать наиболее полным. Он помогает способен помочь руководителям просчитать правильность тех или иных действий.

Вопросы

1. Назовите критерии классификации стилей менеджмента.

2. Опишите категории поведения руководителя по Гарри Юклу.

3. Определите, каким образом могут быть реализованы категории поведения руководителей.

Ключевые термины:

Вертикальные коммуникации представляют собой поток информации по восходящей (объяснительные записки, служебные записки и т.п.) и по нисходящей (приказы, распоряжения и т.п.).

Канал – средство передачи информации.

Коммуникации – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Обратная связь – это процесс проверки отправителем правильности декодирования и понимание получателем сообщения.

Отправитель – это лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающую ее.

Получатель – это лицо, которому предназначено информация и которое интерпретирует ее.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

Сообщение – это собственная информация, закодированная с помощью символов.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

25. Требования к личности менеджера

Цель лекции: определить требования к личности руководителя через систему его деятельности. Познакомиться с понятие власти и её источниками.

Менеджер — лицо, занимающее постоянную должность и отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющий в своем подчинении одного или группу работников и наделенный правами и полномочиями по принятию решений, реализации этих решений и распоряжению ресурсами: материалами, оборудованием, финансами и т.д.

В СССР при подборе управленческих кадров руководствовались следующими требованиями:

• политическая грамотность,

• моральная устойчивость,

• компетентность,

• организаторские способности.

Исследование, проведённое институтом Гэллаппа, показало, что, не смотря на управленческие ранги, имеется определённое сочетание параметров – требований, которые гарантируют успех в работе любого менеджера:

1. Здравый смысл

2. Знание дела

3. Уверенность в своих силах

4. Высокий общий уровень развития

5. Способность доводить начатое дело до конца

Определённый интерес представляет собой концепция ограничений, которая состоит в том, что все менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они не компетентны. Такие действия менеджеры называют ограничениями.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

Выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности менеджера.

Неумение управлять собой – неумение разряжаться, бороться со стрессами и конфликтами.

Размытые личные цели – если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искажённом виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.

Неясные личные цели – менеджер не способный определить свои цели, не может добиться успеха в управленческой деятельности и ограничен нечёткостью личных целей.

Заторможенное развитие личность – способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учёбой, но и умением внедрять в практику полученные знания.

Неумение решать проблемы (принимать решения) – это проблема откладывание дел на будущее. В результате накапливается большой круг проблем, который руководитель решить уже не в состоянии.

Отсутствие творчества в работе – творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределённости. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

Неумение влиять на людей – менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Менеджер, который недостаточной настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

Непонимание специфики управленческого труда – менеджер добивается результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности им не добиться.

Низкие организаторские способности – способность менеджера воодухотворять членов коллектива, умение оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя не уверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворённости от работы и соответственно выкладываются ниже своих возможностей.

Неумение обучать – каждый менеджер должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит.

Неумение формировать коллектив – это подбор людей, объединённых по признаку определённой совместно выполняемой деятельности.

Черты и качества руководителя (Г.Х. Попов )

• быстрая и точная ориентировка в психологии людей,

• практический склад ума,

• видение частных конкретных практических задач и эффективных путей их разрешения;

• способность видеть и решать проблемы;

• способность решать проблемы творчески, а не по шаблону;

• гибкость и подвижность ума;

• способность привлекать к себе людей;

• сила воли в сочетании с практическим умом;

• мужество и самообладание;

• настойчивость;

• самовоспитание для овладения недостающими свойствами.

Черты и качества руководителя (английские ученые)

• способность управлять собой;

• разумные личные ценности;

• четкие личные цели;

• упор на постоянный личный рост;

• навык решать проблемы;

• изобретательность и способность к инновациям;

• высокая способность влиять на окружающих;

• знание современных управленческих подходов;

• способность руководить и т.д.

Профессия менеджера включает:

1. Управленческая деятельность (принятие управленческих решений).

2. Организационная деятельность (создание организации, ее совершенствование, организация труда подчиненных, контроль).

3. Другие виды деятельности: аналитическая, диагностическая, исследовательская, проектно-плановая, методическая, информационная, консультационная, инновационная, педагогическая.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей.

Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений без согласования с высшим руководством.

Источники власти менеджера делятся на две большие группы:

1. Личностные:

   • власть эксперта;

   • власть харизмы;

   • власть информации;

   • власть убеждения.

2. Организационные:

   • власть принятия решений;

   • власть вознаграждения;

   • власть принуждения;

   • власть над ресурсами;

   • власть связей;

   • власть традиции.

Власть эксперта. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.

Власть харизмы (или эталонная власть, или власть примера). Связана со способностью руководителя влиять на подчиненных благодаря личной привлекательности, наличию сильных личностных качеств.

Власть информации. Базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения.

Власть принятия решений

Власть вознаграждения — способ влияния, основанный на положительном воздействии с целью добиться от подчиненного желаемого результата.

Власть принуждения (влияние через страх). Строится на страхе подчиненных быть наказанными.

Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз.

Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми.

Власть традиции (законная власть). Строится на выработке у подчиненных готовности по традиции признавать законную власть руководства и подчиняться ему.

Понятие "власть" означает возможность влиять на поведение других. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Руководителю необходимо развивать власть:

Потому что руководитель всегда зависит от некоторых людей, которые ему не подчинены;

Потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов и указаний только лишь потому, что их отдает начальник.

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получать ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Власть фактически является единственным средством, которым располагает руководитель для разрешения сложных ситуаций.

Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненным потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых условиях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний, зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания и др.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства, предложили пять основных форм власти. Рассмотрим их подробнее.

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Эта власть основана на принуждении или его потенциальной возможности, когда подчинение возникает в результате страха, что отказ выполнить требование того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой различного рода неблагоприятные последствия.

Это может быть страх физического насилия, и страх основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного лица, т. е страх перед различными официальными санкциями. Для рядовых исполнителей эти санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишении премии и пр.): для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Исследования показывают, что обращение к страху может быть эффективным методом влияния, если предлагать конкретные меры.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективна. Это обусловлено двумя обстоятельствами. Во-первых, страх заставляет подчиняться только в границах "зоны контроля", где человека можно поймать на "неуставном" поведении; во-вторых, и это самое главное, страх не создает у людей заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенностью работой и большой текучести кадров.

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что ждет вознаграждения в той или иной форме.

У этой формы власти два недостатка: во-первых, на практике у руководителей масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения; во-вторых, часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.

Законная власть. Влияние через традиции.

Традиция является самым распространенным инструментом влияния. Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Традиция зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации, специфики последней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.

При традиции исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-либо отдельной личности. Бесперебойное функционирование организации прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководства.

Вместе с тем, традиция обладает рядом недостатков: организации, которые опираются на традицию, сопротивляясь переменам, могут в конечном итоге оказаться пред проблемой банкротства; традиция снижает возможности использования человеческих ресурсов и влияние компетентности; эффективность традиции снижается.

Традиционная власть, основывающаяся на бездумной покорности, поощряет посредственных людей, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п. Она мало согласуется с условиями и требованиями современной действительности.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы.

Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств, способности лидера. Личная харизма – это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить его одобрение, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Харизматическая личность обеспечивает таким людям поддержку, придает необходимую уверенность в себе.

В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2. внушительная внешность. Харизматичсеский лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3. независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.

4. хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5. восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

6. достойная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Власть эксперта. Влияние через разумную веру.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решения исполнителя является сознательным и логичным. Руководитель обычно добивается этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше достижения и чем более они явны, тем больше власти добивается руководитель.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она действует медленнее. Если харизматический лидер сможет заронить веру в одном единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления.

Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.

Убеждение и участие. В последнее десятилетие серьезно изменилась среда, возрос уровень образования. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме и даже компетенции.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству – это убеждение и участие.

Влияние путем убеждения.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходить часть власти руководителя.

Слабые стороны убеждения: 1) самая слабая сторона влияния через убеждение – это медленность воздействия и неопределенность; 2) не имеет значения сколько вложено усилий – все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатели воспринимают влияние; 3) в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие.

Сильные стороны убеждения:

1. использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния;

2. если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена, подкреплением потребности в уважении;

3. когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает;

4. самое большое преимущество в использовании убеждения, состоит в том, что оно не требует контроля.

Влияние через участие сотрудников в управление.

Влияние через участие идет даже дальше чем убеждение, в признании власти и способностей исполнителя. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить Влияние имеет успех потому, что люди вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятие решений апеллирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успеха, самовыражения. Поэтому этот подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положится на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе – предпочтительно вдохновенной – направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого необходимо выполнять несколько условий:

Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

Человек, на которого влияют, должен рассматривать как источник удовлетворения какой-то потребности.

Человек, на которого влияют, должен считать достаточной высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению потребности.

Человек, на которого влияют, должен верить. Что его усилия имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильное влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует, считает важным ее удовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидание руководителя.

Краткие итоги

В лекции рассмотрены требования к личности менеджера в разные эпохи государственных систем управления в России.

Представлен значительный обзор исследований в области требований к личности руководителя. Выявлены потенциальные ограничения в деятельности менеджера.

Достаточно подробно рассмотрен феномен власти, властных полномочий.

Вопросы

1. Приведите сравнительный анализ требований к личности менеджера в СССР и современной России.

2. Назовите черты руководителя по Попову Г.Х..

3. Охарактеризуйте главные источники власти менеджера в компании.

4. Опишите виды власти в организации, выделите их основные черты.