2.2. Характеристика стилей руководства отделением анестезиологии-реанимации для взрослых перинатального центра на начальном этапе его формирования

Открытие отделения анестезиологии-реанимации для взрослых перинатального центра, набор всего персонала и становление работы происходило под руководством заведующего отделением П., который с самого начала не проявил достаточного внимания и организаторских способностей, практических и теоретических навыков, проявляя ярко выраженный либеральный стиль управления. Заведующий отделением П. не принимал активного участия в управлении коллективом. Планирования работы отделения не было: врачи сами решали и выбирали в какую операционную пойти, какие анестезии и каким методом они захотят провести и т.д. Заведующий П. старался избегать работы с тяжелыми пациентами, не участвовать в консилиумах, не выполнять сложные анестезиологические пособия, уговаривая на это более опытных врачей. В своей управленческой работе он был недостаточно общителен, не заинтересован и подходил к делу формально, стремился к снижению своей ответственности, работу подчиненных контролировал от случая к случаю и отличался низкой требовательностью к ним. Выслушивая критику, обещал принять меры, но, как правило, ничего не делал. Специфика работы отделения анестезиологии-реанимации для взрослых заключалась в обеспечении во всем перинатальном центре анестезиологическими пособиями плановых и экстренных кесарских сечений, гинекологических операций, обезболиваний родов и малых акушерских вмешательств, обезболиваний во время забора яйцеклеток у женщин в отделении вспомогательных репродуктивных технологий. Необходимость выполнения такого объема манипуляций требовало от руководителя нашего отделения адекватной организации работы как врачебного и сестринского персонала, так и интеграции взаимодействия с другими подразделениями перинатального центра. Однако заведующий отделением П. не смог наладить взаимодействия с другими подразделениями перинатального центра. Заведующие другими отделениями, видя несостоятельность нашего руководителя, стали диктовать свои условия работы, манипулировать врачебным и сестринским составом отделения анестезиологии-реанимации для взрослых. При составлении операционных планов не учитывались возможности отделения анестезиологии и реанимации ни по обеспечению операционных анестезиологическими бригадами, ни по загруженности коек в отделении. У врачей дородового и родового отделений появилось неуважительное, даже пренебрежительное отношение к врачам анестезиологам-реаниматологам и медсестрам-анестезистам. Наше отделение превратилось в подобие «свалки» и работе «мальчиков и девочек на побегушках». Такое положение вещей перестало устраивать коллектив отделения анестезиологии-реанимации для взрослых. Все врачи и сестры понимали, что наш заведующий не обладает необходимыми качествами для руководства отделением и требует замены.

К этому времени во врачебном коллективе выделилось два лидера: мужчина А. и женщина Б. Оба обладали хорошими организаторскими способностями, но с разным уровнем подготовки и разным видением дальнейшего развития отделения и взаимодействия с другими отделениями.

Кандидат А. анестезиолог-реаниматолог, который имел опыт работы только в акушерстве. Он знал структуру и особенности работы акушерского стационара, обладал очень хорошими навыками регионарных методов обезболивания, но при этом плохо владел знаниями соматической патологии.

Кандидат Б. анестезиолог-реаниматолог, которая обладала хорошими знаниями в лечении пациентов, как акушерского профиля, так и соматического.

К тому времени, как встал вопрос о смене заведующего, каждый из кандидатов уже наработал определенную репутацию. Кандидат А. в своей работе допустил несколько серьезных осложнений у пациентов во время анестезий, таких как аспирация желудочным содержимым дыхательных путей, показал незнание методов продленной вентиляции, не владел методами коррекции расстройств сердечной деятельности у родильниц с кардиологической патологией. Кандидат Б., несмотря на постоянные конфликты с кандидатом А., всегда помогала и подсказывала ему, оставалась на ночь с тяжелыми пациентами вне своего дежурства. Естественно вышестоящее руководство приняло решение о назначении на должность заведующего отделением кандидата Б.

После назначения на должность заведующей отделением кандидата Б. прошло 1.5 года. За это время она проявила себя как руководитель с авторитарным стилем управления. Она жесткая, не всегда справедлива по отношению к сотрудникам, может накричать, унизить в присутствии всего коллектива, требует от подчиненных полной самоотдачи. За время ее руководства выстроены четкие отношения с другими отделениями, работу которых мы обеспечиваем анестезиологической и реаниматологической помощью. К сотрудникам отделения начали относиться с уважением. Коллективом отделения было успешно пролечено 324 пациентки с тяжелыми пороками сердца и сосудов, эндокринной патологией, гиперстимуляцией яичников, которые поступали в отделение в состоянии выраженной декомпенсации. За этот период не было ни одного летального исхода. Анестезиологи-реаниматологи выступили с докладами на 3 конференциях с международным участием, опубликовали 6 статей в различных журналах. Благодаря этому о перинатальном центре знали наши зарубежные коллеги, получено признание достижений и авторитета коллектива. Администрация перинатального центра, видя самоотверженную работу коллектива и ее результаты, четко осознало, что именно отделение анестезиологии и реанимации для взрослых создает репутацию учреждению. Врачам и сестрам была увеличена зарплата. Под руководством заведующей Б., несмотря на авторитарный стиль управления, из отделения не уволилось ни одного сотрудника.

Таким образом, успешность деятельности организации или конкретного отделения прямо пропорционально зависит от стиля руководства, но при этом и руководитель должен изменять свои стили управления и применять те, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, конкретного коллектива или решения задач, стоящими перед ним.

ВЫВОДЫ

1. Либеральный тип управления нежелателен сам по себе, особенно на этапе формирования учреждения или нового коллектива.

2. Авторитарный стиль управления является приоритетным вначале формирования коллектива. Пришедшие сотрудники обладают разным уровнем подготовки, «богажем» привычек и амбициями, что требует формирования в новом коллективе общего стереотипа работы, единых правил и установок.

3. Длительное применение авторитарного стиля управления не желателен, так как не у всех сотрудников хватит надолго терпения и психологических возможностей выдерживать постоянное давление своего руководителя. Оптимальным вариантом дальнейшего руководства коллективом является комбинация авторитарного и демократического стилей, которые обеспечат порядок и дисциплину, комфортную психологическую обстановку в коллективе, а также позволят сотрудникам развивать свои профессиональные навыки, принимать самостоятельные решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха. - СПб. - Изд. Дом «Литера», 2001. – 224 с.

2. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. - М.: Профиздат, 1984. – 248 с.

3. Лозниця В.С. Психологія менеджменту. Теорія і практика.-К.: Екс об”, 2001. - 512 с.

4. Стиль работы и образ жизни руководителя: Анализ, проблемы, рекомендации / Пер. с нем.-М.: Экономика, 1985.- 280с.

5. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - К.: Знания, 1998. – 512 с.

13