12. Основные этапы создания системы бюджетного управления на предприятии

Процесс бюджетирования должен быть стандартизован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием. Данный процесс включает следующие примерные этапы:

1. Определение краткосрочных целей на предстоящий период; Базой для выбора целей служит бизнес-план. Показатели деятельности на предстоящий период (объем продаж, прибыль и др.) должны соответствовать аналогичным параметрам в бизнес-плане. Подобное соответствие может быть обеспечено в том случае, если бюджеты, включенные в бизнес-план, составлены с такой же разбивкой по периодам, с какой осуществляют бюджетное планирование в краткосрочной перспективе. Например, бизнес-план составлен предприятием на двухлетний срок: на первый год с помесячной детализацией, а на второй год – с поквартальной. В этом случае параметры на предстоящий месяц следует определять исходя из значений аналогичных показателей бизнес-плана для соответствующего месяца. В то же время итоги месячных бюджетов, разработанных за один квартал ( в течении второго года планирования), должны соответствовать аналогичным показателям бизнес-плана для соответствующего квартала второго года планирования. Подобная согласованность параметров обеспечивает взаимосвязь процессов краткосрочного и долгосрочного планирования. Если такого соответствия не достигнуто, то есть наблюдаются существенные расхождения, то корректируют стратегические цели и бизнес-план предприятия.

2. Доведение целей до ответственных лиц; Краткосрочные цели на предстоящий период, сформулированные на предыдущем этапе, доводят до руководителей структурных подразделений, участвующих в подготовке бюджетов. Эта процедура необходима для достижения единства целей. Информирование ответственных лиц осуществляется в письменном виде – приказом или служебной запиской.

3. Разработка соответствующих бюджетов; Включает следующие процедуры

• Первоначальные бюджеты формируют отдельно для каждого функционального подразделения.

• Проводят их анализ на соответствие краткосрочным целям и проверку согласованности бюджетов по подразделениям. Данную процедуру осуществляет либо бюджетный комитет, либо финансово-экономическая служба предприятия. Неточности в бюджетах, допущенные на данном этапе, проявятся в будущем – при изучении отклонений фактических значений показателей от планируемых.

• Формируют бюджеты по центрам финансовой ответственности. На практике доходы и расходы планируют те функциональные подразделения, к которым они относятся. Однако в дальнейшем эти общие доходы и расходы распределяют по соответствующим ЦФО.

• Оценка планируемой эффективности деятельности ЦФО и возможная корректировка их бюджетов может быть осуществлена путем сравнения показателей по ЦО и сторонним организациям. Неэффективные с этой точки зрения ЦФО подлежат реорганизации или ликвидации, а вместо них можно привлечь профильные сторонние организации.

• Разработка сводных и операционных финансовых бюджетов предприятия (БДР, БДДС, ББЛ) после составления первоначальных бюджетов по ЦФО.

• Контроль сводного БДДС осуществляют на предмет «кассовых разрывов», когда отток денег превышает их приток. Если устранить кассовые разрывы невозможно (изменение сроков оплаты сырья, сроков поступления ДС за реализованную продукцию и др.), то уже на данном этапе целесообразно пересмотреть БДДС.

• Проведение финансового анализа (финансовая усойчивость6 платежеспособность, ликвидность и долевая активность) позволяет оценить текущее и сделать прогноз будущего финансово-экономического состояния. Этот пункт очень важен, когда проводятся многовариантные расчеты параметров финансового плана, когда нужно выбрать один самый подходящий из нескольких.

• Оценка соответствия итогового финансового результата ключевым целям предприятия на планируемый период в соответствии с выбранными параметрами: маржинальный доход, прибыль, доходность продаж, активов и собственного капитала.

• Корректировка составленных бюджетов или основных целей предприятия.

4. Утверждение бюджетов; К этому моменты бюджеты всех структурных подразделений должны быть согласованы между собой. После утверждения окончательный вариант бюджетов рассылают ответственным исполнителям для руководства к действию.

5. Исполнение утвержденных руководством бюджетов; Руководители структурных подразделений (ЦФО) несут ответственность за исполнение бюджетов, разработанных на планируемый период. Однако в процессе их исполнения может возникнуть необходимость пересмотра ранее подготовленных бюджетов, если текущие результаты деятельности значительно отличаются от запланированных параметров (например, плановый объем продаж окажется ниже фактического объема сбыта продукции).

6. Сбор, обработка и анализ фактической информации об исполнении бюджетов; Эта процедура необходима для оперативного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и его структурных подразделений. В результате выполнения этой процедуры составляют отчеты по исполнении бюджетов каждым подразделением (ЦФО). На практике есть два варианта проведения этой процедуры:

Фактические данные подготавливает финансово-экономическая служба на основе информации, накопленной в бухгалтерском и управленческом учете;

Фактические данные собирают и сводят в отчет функциональные подразделения.

По каждому значительному отклонению даются подробные письменные объяснения. В этом случае контролирующая финансово-экономическая служба должна иметь возможность проверки представленных структурными подразделениями отчетов об исполнении бюджетов.

Все отчеты об исполнении бюджетов рассматривает бюджетный комитет, и после его одобрения они утверждаются руководителем предприятия.

7. Корректировка краткосрочных целей и бюджетов (при необходимости); Данная процедура происходит в случае, если фактические параметры данных бюджетов существенно отличаются от плановых. Возможные причины отклонений:

Ошибки, допущенные исполнителями при планировании; Нечеткая организация работы функциональных подразделений; Совместное влияние упомянутых факторов.

Если ошибки возникли при планировании (при подготовке бюджетов не были учтены существенные факторы, либо возникли новые непредвиденные обстоятельства, имеющие важное значение), то целесообразно пересмотреть краткосрочные , а возможно, и долгосрочные цели.

Таким образом, бюджетное управление представляет собой сложный и многообразный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. Для каждого из них необходимо определить методику выполнения, ответственных исполнителей, требования к конечным результатам.