Розділ 4. Шляхи удосконалення показників господарювання готельним комплексом Україна

4.1. Зарубіжний досвід ефективного просування готельних послуг

Проблема успішного функціонування і забезпечення безперерв­ності розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії є пер­шорядною в умовах ринкової економіки, в умовах динамічно невизначеного й нестійкого середовища. Для успішного функціону­вання підприємств в таких умовах система управління повинна ма­ти в своєму арсеналі не меншу кількість різноманітних реакцій, ніж можлива кількість негативних змін, які можуть виникнути у середо­вищі, яке його оточує. 

Підприємства готельно-ресторанного сервісу, які функціону­ють на визначеному ринку (середовищі), надають різноманітні по­слуги й пропонують широкий асортимент продукції харчування, здійснюючи при цьому певні витрати, розмір яких залежить від по­тенціалу підприємства, організації управлінської, фінансової, пра­вової діяльності, факторів зовнішнього й безпосереднього середо­вища. Значна роль у скороченні витрат належить організації стра­тегічного планування розвитку підприємства. 

Суть організації стратегічного менеджменту на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу полягає в створенні необхідних умов для стратегічного управління, планування, реалізації планів та контролю за їх виконанням. 

Стратегічне управління підприємств являє собою діяльність спрямовану на визначення сфери діяльності й досягнення довго­термінових цілей в постійно змінних умовах навколишнього сере­довища. 

Стратегічне планування - це передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми, тенденцій розвитку галузі та їх впливу на стан підприємства, перспектив і етапів його розвитку, а відтак виз­начення стратегії бізнесу на підприємстві. 

Характер діяльності підприємств готельно-ресторанного бізне­су відповідатиме вимогам середовища лише тоді, якщо підпри­ємства виготовлятимуть і реалізовуватимуть продукцію та послуги такої якості й у такому асортименті, які відповідатимуть потребам і вимогам даного ринку за екологічними, економічними й фізіологічними показниками. В разі порушення такої відповідності й структура громадського харчування готельних комплексів, і сфе­ра обслуговування в номерному фонді зазнаватимуть втрат як матеріальних, так і моральних (втрата довіри до підприємства з боку споживачів). 

Зазначена невідповідність зумовлюється причинами, які поділя­ють на дві групи: поточні й стратегічні. 

До поточних причин відносять такі, що впливають на знижен­ня економічності виготовлених послуг і їх реалізації (не­раціональне використання виробничих потужностей, трудових і фінансових ресурсів, низька продуктивність праці всіх категорій працівників, відсутність ресурсозберігаючих технологій, знижен­ня якості послуг і продукції, звуження їх асортименту через ви­робничі проблеми, неефективна організація маркетингової служ­би тощо).

До стратегічних причин відносять такі, що впливають на досяг­нення цілей підприємства (непередбачуваність дій конкурентів, по­милки у визначенні платоспроможного попиту, сегменту ринку, оцінки якості пропонованої продукції й послуг). 

Поточну невідповідність можна ліквідувати засобами опера­тивного управління, змінивши організацію виробничого процесу, кваліфікаційний і чисельний склад працівників, підвищивши ко­ефіцієнт використання діючого обладнання, продуктивність праці, запровадивши ресурсозберігаючі та інноваційні технології, більш досконалу рекламу.

Стратегічна невідповідність ліквідується за допомогою корегу­вання або зміни цілей підприємства, здійснення диверсифікації, за­стосування принципово нових форм управління, посилення роботи маркетингової служби тощо.

Розвиток підприємств готельно-ресторанного бізнесу - це процес орієнтований на перспективу з урахуванням тенденцій змін навколишнього середовища й своєчасної ліквідації поточних при­чин невідповідності. 

Стратегічне управління й планування розвитку підприємств - це сфера діяльності керівництва вищої ланки, головним обов'язком якої є визначення пріоритетних напрямів діяльності та розвитку підприємств, визначення цілей, розподіл ресурсів і всього того, що надає підприємству конкурентних переваг. 

Стратегія підприємства являє собою систему управлінських рішень для визначення перспективних напрямів розвитку, сфери, форм і способів діяльності підприємства в умовах оточуючого сере­довища, а також порядку розподілу ресурсів для досягнення по­ставлених цілей. 

За формою стратегія - це набір управлінських документів, представлених як графіки, таблиці, описові тексти, слайди, інші зо­браження ілюстративного характеру, які можна демонструвати всіма існуючими засобами аудіо-, відеотехніки й візуального зобра­ження. 

За змістом стратегія - це модель напрямів дій, інструмент для досягнення мети організації. На підприємствах готельно-ресто­ранного бізнесу стратегія відбивається у стратегічних планах роз­витку. 

Структура стратегічного плану розвитку підприємства має включати такі розділи: 

1. Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Пер­спективи й труднощі розвитку підприємства. 

2. Стратегія маркетингової служби. 

3. Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг: 

3.1. Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством. 

3.2. Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня вироб­ництва й сфери надання послуг. 

3.3. Стратегія ресурсозабезпечення певних структурних підроз­ділів підприємства. 

3.4. Стратегічний фінансовий план. 

3.5. Стратегія розвитку міжнародної діяльності. 

3.6. Стратегія розвитку системи менеджменту. Оцінка ефективності стратегій. 

4. Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвит­ку підприємства. 

У розділі І стратегічного плану розвитку підприємства «Перед­бачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції роз­витку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труд­нощі розвитку підприємства.» повинні бути розкриті такі питання: 

• з урахуванням еволюційного розвитку світової цивілізації, досягнень окремих високорозвинених держав, загальних досягнень розвитку макросистеми передбачити характер і потенційні можли­вості щодо розвитку оточуючої макросистеми; 

• на основі аналізу розвитку готельного й ресторанного госпо­дарства за останні 5-10років визначити тенденції розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії; 

• на основі аналізу проблем галузі визначити перспективи роз­витку досліджуваного підприємства. 

У розділі II «Стратегія маркетингової служби» слід визначити: 

• концепцію стратегічного маркетингу, застосовуваного на да­ному етапі; 

• функції й завдання відділу маркетингу на перспективу; 

• технологію й результати стратегічної сегментації ринку; 

• стратегію ціноутворення, прогнозування цін на пропоновані підприємством продукцію й послуги; 

• стратегію опанування ринків збуту продукції й послуг; 

• стратегію розробки нового асортименту продукції й послуг; 

• стратегію ресурсозабезпечення; 

• розвиток служби маркетингу на перспективу. 

У розділі III «Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг» необхідно проаналізувати: 

• фактори макросередовища, інфраструктуру регіону й мікро-середовища підприємства; 

• стан техніки, технології, організації виробництва, викорис­тання чисельного й кваліфікаційного складу працівників, систему менеджменту на підприємстві; 

• роботу маркетингової служби у даний період; 

• конкурентні переваги підприємства; 

• обрання й обґрунтування стратегічних факторів конкурент­них переваг; 

• адаптацію стратегічних факторів переваг до запланованої стратегії. 

У підрозділі 3.1 стратегічного плану «Стратегія оновлення по­слуг, пропонованих підприємством» доцільно деталізувати стра­тегію оновлення асортименту пропонованих послуг. В основу обґрунтувань повинні бути покладені: 

• результати маркетингових досліджень щодо визначення по­питу на послуги; 

• оброблені дані анкетного опитування щодо якості послуг і продукції підприємств харчування; 

• аналіз існуючих технологій ресурсозбереження; 

• прогноз показників конкурентоспроможності продукції та послуг досліджуваного підприємства та основних конкурентів. 

Доцільно також обгрунтувати наукові підходи, системи, прин­ципи, методи й технологію, які застосовуватимуться при розробці стратегії оновлення пропонованих продукції і послуг. Якщо на підприємстві впроваджуватимуться інвестиційні проекти, то необ­хідно обґрунтувати їх техніко-економічну доцільність. 

У підрозділі 3.2. «Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг» необхідно проаналізу­вати: 

• організаційно-технічний рівень виробництва послуг; 

• соціально-побутові умови праці й відпочинку працівників усіх структурних підрозділів підприємства; 

• діяльність підприємства в сфері охорони оточуючого природ­ного середовища; 

• стратегію організаційно-технічного розвитку всіх структур­них підрозділів; 

• організаційно-правову структуру підприємства; 

• техніко-економічне обґрунтування прогнозів; 

• узгодження «стратегії розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг». 

Підрозділ 3.3. «Стратегія ресурсозабезпечення певних струк­турних підрозділів підприємства» повинен включати: 

• аналіз якості методичного, правового, інформаційного й ре­сурсного забезпечення підприємства в цілому та його окремих підрозділів; 

• висновки щодо ресурсозабезпечення підприємства певними видами сировини, засобами матеріально-технічного призначення й паливно-енергетичними ресурсами; 

• аналіз існуючих зв'язків з постачальниками ресурсів, інфор­мації, документів; 

• висновки й рекомендації щодо вдосконалення системи ресурсопостачання; 

• розробку нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення підприємства, забезпечення його нормативно-технічною докумен­тацією та інформацією; 

• техніко-економічне обґрунтування нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів і підприємст­ва в цілому. 

Підрозділ 3.4. «Стратегічний фінансовий план» повинен відбивати: 

• показники рентабельності й ефективності певних видів про­понованих підприємством послуг і продукції; 

• основні кінцеві економічні показники господарсько-фінансо­вої діяльності підприємства, показники використання різних видів ресурсів і усталеності підприємства на ринку; 

• прогноз щодо змін фінансових показників окремих структур­них підрозділів підприємства; 

• обґрунтування й узгодження стратегічного фінансового плану.

Підрозділ 3.5. «Стратегія розвитку міжнародної діяльності» по­винен включати: 

• прогнозування щодо реалізації обраної стратегії міжнародної діяльності підприємства; 

• обґрунтування й узгодження стратегії розвитку міжнародної діяльності. 

У підрозділі 3.6. «Стратегія розвитку системи менеджменту» необхідно: 

• проаналізувати якість і ефективність функціонування систе­ми менеджменту підприємства та його окремих підрозділів за ос­танні роки; 

• виявити слабкі місця в структурі, змісті та побудові системи менеджменту при виконанні виробничої програми; 

• обґрунтувати й узгодити стратегію розвитку системи менедж­менту. 

Розділ IV. «Оцінка ефективності стратегії». Оцінку ефектив­ності стратегії необхідно проводити після розробки всіх попередніх розділів стратегічного плану. При оцінці економічної ефективності плану доцільно застосовувати наукові методи, дані затвердженої нормативно-правової бази, положення, інструкції, формули тощо. Припускається використання оригінальних наукових методик, за умови їх обґрунтування. 

Розділ V. У розділі «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства» повинні бути висвітлені такі питання: 

• методика проведення діючої стратегії підприємства, сітковий графік реалізації стратегії; 

• визначення слабких місць в організації виробничих процесів, контролі й обліку виконання стратегічного плану окремими струк­турними підрозділами; 

• обґрунтування й узгодження розділу «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства»; 

• опис інструкцій, методик, стандартів, технологічних програм і інших допоміжних матеріалів (вихідні дані для розрахунків, пояс­нювальні записки тощо). 

Наведена структура стратегічного плану й зміст його розділів має рекомендаційний науково-прогнозуючий характер у зв'язку з тим, що на сучасному етапі розвитку готельно-ресторанного бізне­су можлива непередбачуваність і варіативність складення стра­тегічних планів розвитку підприємств, організацій і фірм.

Сучасні маркетингові стратегії готельних підприємств переважно ґрунтуються на наступних напрямах:

1. спеціалізація пропозиції, пошук «вільних ніш» ринку;

2. диверсифікація надання послуг;

3. концептуалізація сервісу;

4. індивідуалізація обслуговування;

5. кооперація у галузі маркетингу;

6. екологізація пропозиції.

Спеціалізацію готелів можна проілюструвати наступними прикладами. Готель «Гранд Готел Екселсіор» у Монтрі належить лікарю-кардіологу, який поєднав готель з клінічним обслуговуванням. Цей готель пропонує курси реабілітації після інфаркту, лікування депресії, профілактику стресів, послуги спортивної медицини, лікувальне голодування, курси вітамінного лікування, лікування морською водою та водорослями. Цілям готелю відповідає і його обладнання: фізіотерапія, лабораторії, клінічне обладнання та обладнання для підвищення біологічного тонусу, басейн. Одночасно готель приймає і «звичайних» гостей – бізнесменів, учасників конгресів, відпочиваючих.

Готель «Семінаротель» у м. Давосі спеціалізується на організації обслуговування конгресів, конференцій, семінарів. Тут є численні зали засідань, технічне обладнання для перекладів, комп'ютерна мережа.

Готель «Давос фейс» приймає переважно молодь, що зумовлює специфіку обслуговування та обладнання: просторі зали для відпочинку, відеоапаратура у холі, бари.

Готель «Лазарусхоф» у Німеччині орієнтується на осіб з розумовими та фізичними відхиленнями. В готелі є все необхідне обладнання: спеціальні ліфти та туалети, широкі проходи для інвалідних візків, гараж для електровізків. Персонал має спеціальну підготовку для роботи з такими клієнтами.

Диверсифікація у наданні послуг готелів спрямована на комплексне задоволення максимальної кількості потреб клієнтів. Здебільшого диверсифікація здійснюється у напрямах забезпечення розважальних, спортивно-оздоровчих, торговельних, а також окремих спеціалізованих послуг. У німецьких «Ренессанс-отелях» довгий перелік додаткових послуг починається пригощанням гостя вітальним коктейлем. До кожного гостя прикріпляється куратор зі співробітників готелю, який зобов'язаний вирішувати усі проблеми клієнта, пов'язані з перебуванням у готелі та в місті.

Відпрацьовується кожна дрібниця, включаючи пропрасовування свіжих газет, щоб гість не забруднив руки друкарською фарбою. Додаткові послуги розглядаються власниками готелів як важливе джерело доходів, засіб продовження туристичного сезону, створення і зміцнення власної неповторної торговельної марки.

В останні десятиріччя усе більше проявляється така нова риса маркетингової політики готельних підприємств, як концептуалізація пропозиції. Концептуалізацію можна визначити як спеціалізацію готельного підприємства на певному сегменті попиту, яка знаходить відображення у формі цілісної концепції і об'єднує спільним напрямом усі види діяльності готелю, включаючи як стратегічні завдання, так і дрібниці.

Якщо основна концепція передбачає наявність вишуканих розваг для І заможних клієнтів – шафи і дзеркала у номерах повинні бути вищими, розрахованими на вечірні туалети. Якщо готель розрахований на молодь – доречним буде дизайн у стилі модерн, спілкування персоналу з гостями може бути простим, невимушеним і довірливим. Готель для ділових осіб повинен мати елегантний зовнішній вигляд, сучасне офісне обладнання, персонал повинен дотримуватися ввічливої дистанції у спілкуванні з клієнтами, організація перебування гостей планується з точністю до хвилин. Концепція екологізації може проявлятися у пропонуванні лише екологічно чистих продуктів, закуплених у найближчих селах, наявності в асортименті молока і соків і відсутності «хімічних» прохолоджувальних напоїв. Окремі готелі запрошують лише гостей, які не курять.

Різні маркетингові орієнтації у розвитку готелів знаходять відображення у різних концепціях провідних фірм. Будь-які провідні напрями стосовно надання житла, послуг харчування, туризму і відпочинку розвивалися як окремі концепції, спрямовані на специфічні смаки споживачів. Так, концепція «готель» групи «Аккор» поєднує у собі комфорт і гостинність з турботою про клієнтів похилого віку і їх медичним обслуговуванням. Концепція «атріум» об'єднує якісне житло з великим бізнес-центром, розташованим у діловому центрі міста: готель забезпечує клієнтів конференц-залом, сучасними офісами, засобами телекомунікації, комп'ютеризованими інформаційними засобами, секретарями-референтами тощо.

Інший великий готельний ланцюг Франції – «Клаб Медитеран» орієнтує концепцію свого розвитку на ринок послуг, пов'язаних з відпочинком. Більшість готельного фонду цього ланцюга знаходиться у селах, на віллах у країнах, які спеціалізуються на туристично-рекреаційних галузях. Система послуг "Клаб Медитеран" створена на основі нової концепції туристичного продукту, яка полягає у відволіканні відпочиваючих від повсякденного життя у місцях з високоякісним обладнанням, найкращим постачанням, ширшим спектром розважальних заходів. З метою задоволення вимог сегментів ринку, які потребують туристичної продукції найвищої категорії, група "Клаб Медитеран" до свого основного готельного фонду додала комфортабельні лайнери для здійснення морських і океанських круїзів. Група придбала потужні авіакомпанії і як наслідок ще більше диверсифікувала асортимент послуг, які надаються клієнтам. Надання послуг на американському та японському ринках супроводжується застосуванням нових видів послуг. Наприклад, у Карибському басейні і в Мексиці відомі зони відпочинку цієї групи, які надають новий елітарний туристський продукт – «скуба дайвінг» - дослідження глибин світового океану.

В останні роки активно розвивається нова американська концепція «САНДАЛС» з бездоганним рівнем сервісу, включенням у вартість туру всіх можливих послуг. Клуби, що здійснюють цю концепцію, зосереджені у Карибському басейні та на Багамських островах.

Дослідження британських спеціалістів довели, що при об'єднанні готелів у ланцюги доходність у розрахунку на один номер набагато вища, ніж у незалежних готелів.

Одна з концепцій нового туристичного продукту «транспорт-помешкання» ґрунтується на ідеї забезпечення можливостей для масового туризму за ціною, нижчою від пропозицій готелів. Наприклад, німецька туристична компанія «Антон Готтен» надає можливість комбінувати подорож на автомобільному транспорті з забезпеченням орендованого приміщення. Орієнтація готелю на обрану концепцію повинна бути послідовною і постійною, фахівці застерігають, що політика «зигзагу» у цій справі не може зробити підприємство прибутковим [13, с. 108-113].

Отже основними напрямами вдосконалення маркетингової політики готельних підприємств можна вважати: спеціалізацію пропозиції на наданні послуг високої якості; сегментацію ринку і спеціалізацію готелів на невеликих сегментах; пошук незаповнених ринкових ніш; диверсифікацію готельних послуг, зокрема у напрямі розширення асортименту додаткових послуг; відповідність усіх сфер діяльності готелів певній обраній концепції; кооперацію готелів з метою об'єднаного виконання спільних функцій.