12.3 Особенности отбора и мотивации персонала мнк
Стратегия управления трудовым коллективом, зрелость которого определяется ступенями роста и соответствующими терминами («кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал»), является универсальной. Независимо от специфики фирмы и конкретных обстоятельств менеджеры реализуют стандартные «пакеты» социально-управленческих функций. Каждый такой набор включает:
- анализ будущей деятельности (сбор и систематизация необходимой информации, оценка ситуации, описание работы);
- подбор (привлечение) соискателей;
- отбор сотрудников;
- процессы социализации и адаптации;
- обучение;
- карьерный рост;
- оценку работы;
- вознаграждение (как способ мотивации).
На этом, пожалуй, основные сходства между сотнями тысяч современных фирм заканчиваются. Практика управления, т.е. совокупность реальных внутрифирменных процедур, обеспечивающих движение организаций в заданном направлении и по определенной траектории, индивидуализирует их на рынке – национальном и, тем более, международном.
В отличие от национальных компаний главной кадровой проблемой МНК является оптимальное сочетание возможностей внутреннего и внешнего рекрутинга, трех источников комплектования организации рабочей силой. Такими источниками выступают:
- граждане «материнской» страны, в которой размещается штаб-квартира организации (parent country nationals – PCN);
- граждане «принимающей» страны, в которой создано дочернее отделение фирмы, или местное население (host country nationals – HCN);
- граждане третьих стран (third country nationals – TCN).
Многолетний опыт функционирования МНК свидетельствует, что для экспансии в мировом масштабе успешно применяются четыре кадровые парадигмы: этноцентризм, полицентризм, геоцентризм и региоцентризм.
Этноцентризм – убеждение в целесообразности использования на ключевых постах в зарубежных «дочках» исключительно «своих» сотрудников. Такой подход оправдан на начальном этапе создания дочерних отделений фирмы, при дефиците квалифицированных специалистов в стране пребывания, в периоды реструктуризации и диверсификации. Однако профессионалы из числа PCN, откомандированные в другую страну, обходятся фирме значительно дороже, чем граждане иных категорий.
Полицентризм – противоположный подход, основанный на доверии местным руководителям, знающим национальный рынок, особенности менталитета, внутренней и внешней политики своего государства.
Геоцентризм – решения о назначение на высшие и средние управленческие должности обусловлены в основном уровнем квалификации работника. Ставка на профессиональную компетентность как главное условие деловой карьеры, способна решить многие проблемы. (Одна из них связана с делением сотрудников МНК на «своих» и «чужих» по многочисленным признакам: национальному, гендерному, возрастному.) Данный подход помогает эффективно преодолевать субъективизм, семейственность, клановость.
Региоцентризм – комбинированный подход. Выбор одной из парадигм в качестве тоники управленческого трезвучия влияют конкретные условия страны или группы стран, культуры которых имеют сходства.
Наглядно представление о взаимосвязи парадигм управления многонациональными коллективами дает матрица «Национальная культура / Корпоративная культура» (Рисунок 38).
Рисунок 38 - Матрица «Национальная культура / корпоративная культура» (основные парадигмы рекрутинга в МНК)
Процедуры стимулирования и мотивации сотрудников МНК, как и другие аспекты кадрового менеджмента, отличаются в различных странах и регионах мира. Принято считать, что ведущим мотивом профессиональной деятельности работника выступает денежное вознаграждение. Между тем, как показывают результаты социологических исследований, удельный вес материальных стимулов в мотивационном комплексе варьируется в пределах 25 – 50% .
Какие иные выгоды стремится иметь работник за счет принадлежности к организации? На вопрос отвечают специалисты: «Интерес самой работы, творчество. Привлекательность социальных контактов («На других посмотреть и себя показать»). Общественная значимость, признание в обществе и т.п.». Если при найме японцев ставка на высокую оплату труда увенчается успехом в каждом втором случае, то в ситуации с американцами и голландцами вероятность благоприятного исхода снизится до трети или четверти (Таблица 24).
Таблица 24 - Основные мотивы профессиональной деятельности в некоторых странах мира
Страна |
Работа – это |
|||||
источник дохода |
интересно |
общение |
служение обществу |
занятость |
статус и престиж |
|
Япония |
45,4 |
13,4 |
14,7 |
9,3 |
11,5 |
5,6 |
Германия |
40,5 |
16,7 |
13,1 |
7,4 |
11,8 |
10,1 |
Бельгия |
35,5 |
21,3 |
17,3 |
10,2 |
8,7 |
6,9 |
Югославия* |
34,1 |
19,8 |
9,8 |
15,1 |
11,7 |
9,3 |
Британия |
34,4 |
17,9 |
15,3 |
10,5 |
11,0 |
10,9 |
США |
33,1 |
!6,8 |
15,3 |
11,5 |
11,3 |
11,9 |
Израиль |
31,1 |
26,2 |
11,1 |
13,6 |
9,4 |
8,5 |
Нидерланды |
26,2 |
23,5 |
17,9 |
16,7 |
10,6 |
4,9 |
Все страны |
35,0 |
19,5 |
14,3 |
11,8 |
10,8 |
8,5 |
Таким образом, международный бизнес и международный менеджмент являются чрезвычайно сложными и одновременно перспективными сферами профессиональной деятельности. Расширение границ функционирования организации и выход ее на мировой рынок требует перестройки всей системы управления с учетом особенностей национальных и региональных культур, а также стандартов ведения бизнеса в странах пребывания. На передний план проблем внутрифирменного управления МНК выдвигается умение руководителей всех уровней формировать интернациональный трудовой коллектив и гибко мотивировать сотрудников организации, используя для этого различные «пакеты» программ и отдельные методы и средства.