10.2 Модели управления организационными изменениями

Хотим мы того или нет, изменения – часть нашей личной жизни и жизнедеятельности тех организаций, членами которых каждый из нас является. При этом исследователи напоминают, что показатель неудач при внедрении каких-либо новшеств очень высок и составляет 70%. Что же делать? Как поступать руководителю? Можно ли повысить вероятность успешной реорганизации, как минимум, до 70 % вместо 30%? Для этого существуют модели управления организационными изменениями.

Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил ранее упоминавшийся психолог Курт Левин. Он, например, рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).

Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера:

- давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);

- посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);

- диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);

- нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;

- эксперимент (проверка) и корректировка решения;

- мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey). Она получила название «7S» по первым буквам, входящих в нее элементов:

- strategy – стратегия;

- structure – структура;

- systems – системы, регламенты;

- skills – способности, навыки;

- shared values – общепризнанные ценности;

- staff – персонал, штаб, сотрудники;

- style – стиль.

Три первые составляющие успеха деятельности фирмы были определены как «аппаратное обеспечение», а остальные – тесно связаны с повседневной работой и классифицируются как «программное обеспечение».

Для более продуктивного запоминания изобразим данную модель в виде «снежинки», разграничивая вышеперечисленные группы факторов (Рисунок 33).

Рисунок 33 - Модель организационного развития «7S»

И еще одна модель, отражающая взаимосвязь форм власти, стратегических установок и прогнозируемого исхода реорганизации представлена на рисунке 34.

Рисунок 34 - Диалектика форм власти, стратегий, методов и результатов организационных изменений

На рисунке 34 формы власти могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти. Нетрудно заметить, что эти стратегии вновь напомнили нам о трех стилях управленческой деятельности – авторитарном, демократическом и либеральном. Вот только прогнозируемый результат, по мнению специалистов, может существенно отличаться. В первом случае мы получим лишь временное согласие подчиненных, тогда как во втором и третьем можем рассчитывать на долговременный эффект.