Пример описания мысле-схемы
Мысле-схема «Качество образования в контексте качества жизни» содержит в себе две идеи: 1) влияние образованных людей на обеспечение качества жизни всего человечества и 2) повышение качества жизни конкретного человека, имеющего образование. В середине правой части мысле-схемы дано определение качества жизни с позиции ее потребителя – индивидуума, имеющего потребности, не противоречащие целям выживаемости человечества и сохранения цивилизации.
Под определением показаны две схемы, структурирующие эти потребности. Это - пирамида А.Маслоу в интерпретации У.Э.Деминга, свидетельствующая о том, что любой человек имеет все виды потребностей (физиологические, потребность в безопасности, в общении, в признании и в самореализации) но в разных соотношениях. Вторая схема, разработанная Н. Кано, демонстрирует три класса потребностей (первый – must be – должно быть, второй – the more - the better – чем больше, тем лучше, и третий – ублажители – delight).
На периферии рисунка все уровни иерархии потребностей по Маслоу детализируются в конкретные ожидания человека по отношению к качеству жизни. Очевидно, что реализация этих ожиданий невозможна без обеспечения высокого качества образования индвидуумов.
В правом верхнем углу показана схема трех уровней здоровья человека: физическое, нервно-психическое и духовное, без каждого из которых не возможно ощущать качество жизни. Причем поддержание любого из них требует развитого интеллекта, поддерживаемого только высоким уровнем образования.
Отчет по выполненному заданию должен быть представлен в утвержденный срок в бумажном и электронном виде.
Раздел 1 дисциплины «Всеобщее управление качеством»
«Системный подход»
Освоение техники построения структуризованных
Потоковых диаграмм (Deployment Flow Chart – dfc)
1.2. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА № 1-2. Разработать индивидуальную структуризованную потоковую диаграмму для выбранного процесса по предварительно составленной «легенде».
1.2.1. Цель выполнения СРС: ознакомление с теоретическими основами и техникой построения структуризованных потоковых диаграмм и их практическое использование для визуального представления любой деятельности как процесса и для установления взаимоотношений отдельных этапов процесса как «внутренних поставщиков»и «внутренних потребителей».
1.2.2. Порядок выполнения СРС.
Изучение по прилагаемому материалу и ссылкам на литературу теоретических основ использования структуризованных потоковых диаграмм, а также ознакомление с рекомендациями и инструкцией по их построению и с образцами диаграмм.
Самопроверка усвоения теоретического материала.
Построение структуризованной потоковой диаграммы для выбранного процесса по предварительно разработанной «легенде».
Оформление отчета.
1.2.3. Теоретические основы техники построения и использования структуризованных потоковых диаграмм
Структуризованные потоковые диаграммы являются инструментом процессного подхода (см. 4-й принцип Систем менеджмента качества - СМК, рис. 2.1[1]).
Процессный подход составляет часть системного подхода к организации (5-й принцип СМК), который зародился во второй половине XX века под влиянием интенсивно развивающегося общенаучного управления – «общей теории систем». Под системой следует понимать определенную целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого [2].
В данном случае речь идет об организационных системах, которые отличаются от других видов систем, например, физиологических, биологических, космических и т.д. присутствием в них людей. На «стыке» теории управления и теории систем был сформулирован простой, но фундаментальный вывод, согласно которому любая организация – это система в наиболее полном и строгом значении данного понятия.
В книге «The New Economics» У.Э.Деминг дал следующее определение организационной системы: Система – это совокупность взаимосвязанных компонентов, которые работают совместно для достижения целей системы. В этом определении два ключевых слова: «совместно» и «цель». Существуют и другая интерпретация определения понятия организационной системы, смысл которого аналогичен предыдущему: Система – это совокупность функций или видов деятельности (процессов), выполняемых компонентами организации для достижения целей системы. Причем в соответствии с обоими определениями управление организационной системой предполагает наличие взаимодействия между процессами и людьми, работающими в ней.
Следовательно, главной задачей руководства является необходимость видеть организацию в целом, в единстве составляющих ее процессов, которые прямо или косвенно взаимодействуя друг с другом, являются одновременно «внутренними» поставщиками и «внутренними» потребителями, и настраивать процессы на выполнение общей цели системы.
Концепция «внутренних» поставщиков и потребителей, впервые выдвинутая У.Э.Демингом [3] и продемонстрированная на схеме «Производственный процесс как система» (рис.2.2), является мощным инструментом оптимизации организационной системы.
На схеме видно, что «выходы» предыдущего процесса являются «входами» последующего, а, следовательно, процесс, потребляющий эти «выходы», должен быть сильно заинтересован в их качестве. Таким образом, владельцу этого процесса можно делегировать полномочия разработки и контроля показателей «выходов» предшественника, освободив от этого руководителя более высокого уровня.
Такой подход позволяет установить связи между всеми процессами жизненного цикла продукции (ЖЦП) с целью обеспечения ее качества на всех этапах создания, производства и распределения (рис. 2.3).
Идентификация процессов организации, создающих «добавленную ценность продукции», выявление «владельцев» этих процессов и формулирование показателей качества выходов процессов, являющихся «внутренними поставщиками», владельцами процессов - «внутренних потребителей» является главной сущностью «процессного подхода».
Для реализации процессного подхода необходимо представлять любую деятельность организации в виде схемы, позволяющей увидеть взаимосвязи процессов и понять, «кто, что, кому передает».
Одним из графических методов такого представления является Структуризованная потоковая диаграмма. Она отличается от обычных потоковых диаграмм и различных структурных блок-схем тем, что в ней вводится дополнительное «человеческое» измерение (см. примеры DFC в коллекции структуризованных потоковых диаграмм). Благодаря этому мы видим легко воспринимаемую информацию о «владельцах» процессов. Другими преимуществами структуризованных потоковых диаграмм являются:
компактное представление реальной последовательности и направления протекания процесса;
визуализация взаимодействия этапов процесса (субпроцессов) как «внутренних» поставщиков и «внутренних» потребителей, а также определение границ перехода между субпроцессами;
возможность демонстрирования роли руководителя всего процесса как «арбитра» по разрешению конфликтов на границах субпроцессов между «внутренними» потребителями и «внутренними» поставщиками;
возможность демонстрирования роли владельца каждого субпроцесса:
ответственность за разработку и контроль показателей качества «выхода» предшествующего процесса-«внутреннего поставщика» и за качество своего «выхода»;
обязанность непрерывного улучшения своего процесса и совместного решения проблем со своими «внутренним» поставщиком и «внутренним» потребителем. Японские менеджеры считают, что каждый «владелец» должен знать в совершенстве три процесса: свой, предшествующий и последующий;
визуализация ключевых точек контроля и «узких» мест процесса, а также «адресов» возврата продукции при обнаружении ее несоответствий;
визуализация точек начала и окончания процесса;
при создании дополнительных столбцов – возможность регистрации времени прохождения этапов процесса, конкретных «выходов» каждого этапа и потерь, связанных с несоответствиями выходов, и т.д.;
визуализация общего объема работ, выполняемых каждым «владельцем», и понимание его значимости в выполнении всего процесса.
При отсутствии процессного видения руководителям редко удается найти истинно оптимальные решения в связи со сложностью осознания взаимосвязей процессов. Кроме того, сами владельцы процессов не всегда понимают, в чем заключаются источники низкого качества выходов. Для этого необходимо знать некоторые общие принципы поиска оптимальных решений и, прежде всего, уметь отличать оптимизацию от субоптимизации (псевдооптимизации).
Оптимизация системы – это процесс настройки действий всех компонент системы на достижение установленной цели организации.
Субоптимизация может проявляться в различных формах. Например, в результате изменения системы может выиграть не вся система, а некая ее часть - неоправданно улучшится один процесс или одна целевая характеристика в ущерб другим. Или улучшится все совокупность процессов и характеристик, но только в какой-то ограниченный интервал времени, что не восполнит ущерб в другие периоды существования системы.
На рис.2.4 показан пример распределения финансовых затрат на предприятии. Если закупка материалов, комплектующих изделий, найм работников будут производиться по самой низкой цене, то уровень качества этих ресурсов тоже будет невысоким (уровень 1), и это приведет к увеличению общих производственных затрат в связи с потерями на брак. В свою очередь, перерасход средств на эти ресурсы увеличит суммарные затраты несмотря на улучшение качества процессов и продукции (уровень 2).
Оптимальное решение по распределению финансовых ресурсов находится в районе уровня качества 3. Приведенная схема является виртуальной и для адаптации ее к реальным условиям необходимо организовать мониторинг всех видов затрат и увязать их результаты с показателями качества ресурсов на входе процесса и качества произведенной продукции.
Отсюда напрашивается вывод: если руководитель системы оценивает деятельность отдельных подразделений или работников по их собственной экономии или прибыли, он не должен надеяться, что они будут работать на цели всей системы. Использование конкурентных критериев оценки отдельных процессов или подразделений организации приводит к распаду системы. Все ее компоненты становятся разобщенными.
Поэтому деятельность любого процесса или подразделения должна оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не отдельно взятого показателя производительности, или прибыли, или любой другой конкурентной характеристики единичного ее компонента. Для реализации этого принципа необходимо организовать среду сотрудничества всех участников процесса.
На рис.2.5 продемонстрирована схема получения значительного эффекта от сотрудничества подразделений организации. Если рассмотреть первоначальные (рис. 2.5а) предложения по улучшению деятельности, выдвинутые руководителями маркетингового A, конструкторского B и производственного C отделов, то видно, что их общий эффект близок к нулю. Причина заключается в том, что ни один из них не задумывался о полезности своих предложений для других отделов. При правильной координации деятельности отделов высшим руководством и отказу от предложений, суммарный эффект которых отрицателен, полезный эффект увеличивается (рис. 2.5б). И, наконец, максимальный суммарный положительный эффект для всей организации несравним с предыдущими случаями, если в ней развита среда сотрудничества и «производственного альтруизма» и руководители отделов предлагают улучшения, иногда поступаясь собственными выгодами (рис. 2.5в).
Таким образом, формулируя показатели качества «выхода» каждого этапа процесса, следует учитывать не только свои желания, но и возможности других «владельцев» субпроцессов. При этом основную роль в формировании среды сотрудничества играют руководители организации и подразделений. Ответственность за создание среды сотрудничества лежит на тех, кто управляет системой.
Майрон Трайбус, бывший первый вице-президент компании Xerox Corporation и директор Центра повышения квалификации инженеров, известный консультант по управлению качеством писал: «Люди работают внутри системы. Задача руководителя – работать над системой, непрерывно улучшая ее с их помощью».
В соответствии с правилом Дж.М.Джурана: «85% проблем качеством обусловлены недостатками системы, и только 15% возникает по вине работников». У.Э.Деминг ужесточил это соотношение, частично возложив на систему ответственность за качество работников (найм, обучение, повышение квалификации и др.): «Глубинные причины неудач вызваны в 94% и более случаев существующей системой и только в 6% и менее случаев - действиями людей».
Отсюда понятна важность процессного представления организационной системы, сотрудничества ее подразделений и непрерывного улучшения качества всех этапов процессов.