2.3. Шляхи покращення системи управління персоналом на підприємстві зат «Діанет»

Проблему адекватного до сучасних вимог розвитку персоналу , оптимального використання трудового потенціалу як важливого фактора конкурентоспроможності підприємства не завжди вдається практично вирішити у системі загального управління вітчизняними підприємствами. У сучасному підприємництві недостатньо впроваджуються ефективні напрямки розвитку персоналу (навчання і підвищення кваліфікації, планування кар’єри, формування резерву працівників) під час здійснення виробничої, інноваційної діяльності підприємств та управління персоналом. Недостатнє врахування окремих аспектів розвитку персоналу пояснюється не тільки відсутністю коштів підприємств, але й нерозумінням управлінцями важливості цієї проблеми, швидкої окупності грошових коштів і зусиль, вкладених у підвищення ефективності діяльності на основі розвитку персоналу та дієвих мотиваційних механізмів на підприємстві.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення ЗАТ „Діанет ” необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

• Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.

• Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

• Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

• Оргкультура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

• Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

• Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

Отже, на підприємстві ЗАТ «Діанет» було виявлено авторитарний стиль керівництва, який негативно впливає на розвиток діяльності підприємства. У ході розрахунків та проведеного аналізу було вирішено удосконалити розвиток існуючої системи управління персоналом. Для проведення змін було обрано наступний метод: в першу чергу змінити стиль керівництва.

В теорії менеджменту існують чотири стилі керівництва: авторитарний, демократичний, ліберальний та змішаний, з яких буде обрано різні параметри взаємодії керівника з підлеглими для удосконалення системи управління персоналом.

Отже, основними параметрами, які потрібно удосконалити, можна назвати такі:

1. Першим параметром взаємодії керівника з підлеглими є метод прийняття рішень. Для удосконалення існуючої концепції на підприємстві потрібно змінити вище зазначений метод з авторитарного (одноосібне вирішення питань) на демократичний (перед прийняттям рішень порадитись з підлеглими);

2. Наступним параметром є спосіб доведення рішень до виконавців, тобто використовувати змішаний метод, а саме доводити рішення до виконавців відповідно до ситуації: наказувати, пропонувати або узгоджувати;

3. Ставлення до ініціативи. Найкраще використовувати змішаний стиль керівництва, оскільки, якщо ініціатива є доречною, вчасною та корисною, то її заохочують та використовують в інтересах справи, але якщо ініціатива є безглуздою та недоречною, її можна придушити, але пояснивши працівнику, що дану ідею не варто використовувати в даній ситуації.

4. Ставлення до підбору кадрів. Цей параметр найкраще обрати з демократичного стилю керівництва, оскільки тільки в цьому стилі йде підбір грамотних, ділових та кваліфікованих працівників. Тому даний метод є найбільш оптимальним.

5. Щодо параметру ставлення до недостатності знань – найоптимальнішим є такий стиль керівництва як ліберальний, бо в даному стилі управління керівник поповнює свої знання та з задоволенням ставиться до поповнення знань підлеглих.

6. Стиль спілкування. З розглянутих в теорії стилів управління дуже важко обрати конкретний стиль. Тому що керівник має тримати дистанцію з підлеглими, але й в той же час керівник повинен знайти нагоду вислухати підлеглого та порадити йому оптимальний варіант вирішення проблеми на підприємстві. Кожен працівник на підприємстві повинен знати, що проблеми сімейного характеру не повинні впливати на якість виконання його завдань.

7. Наступний параметр, який потрібно вдосконалити на аналізованому підприємстві, ЗАТ „Діанет ”, є характер відносин з підлеглими. Кожен керівник повинен контролювати ситуацію, яка складається: свої емоції, настрій, проблеми. Тобто, на даний момент ми розглядаємо даний параметр взаємодії керівника з підлеглими, який в теорії менеджменту визначається як демократичний стиль керівництва.

Управління персоналом на здійснюється на основі "Положення про кадровий відділ". Відділ кадрів визначає скільки людей зайнято на виконанні певної роботи. Далі прогнозують чисельність персоналу для реалізації короткострокових та довгострокових, перспективних цілей.

Керівництво ЗАТ „ Діанет ” визначає, які завдання буде виконувати персонал під час роботи та які особисті та професійні якості вони повинні для цього мати. Такі дані вони отримують шляхом аналізу змісту роботи та за потребами, які отримують без посередньо від відділів підприємства ЗАТ „ Діанет ”.

Для удосконалення управлінської структури на ЗАТ „ Діанет ” можна запропонувати такі методи оцінки персоналу. Один з них являє собою нагляд за робітником та формальну реєстрацію усіх завдань та дій, що він виконує, та метод, який полягає в тому, що працівника просять заповнити анкету чи надати опис своєї роботи та вимог до неї.

Отже, в даному розділі було проаналізовано існуючу систему управління персоналом на ЗАТ „ Діанет ”в якій було виявлено ряд недоліків, що випливають з недосконалої та «жорстокої» управляючої системи, яка дуже наближена до авторитарного стилю керівництва. Наслідком цього є постійна плинність кадрів на підприємстві.

На основі вище сказаного було проведено аналіз системи та об’єкту управління, розрахований кваліфікаційний рівень працівників, Проаналізувавши фактичну ситуацію на підприємстві було вирішено розроби більш розвинену концепцію системи управління персоналом на підприємстві, що дозволить працівникам набагато ефективніше використовувати свій творчий та виробничий потенціал для забезпечення більш ефективного обслуговування споживачів, а отже і підвищення прибутку.

Тому на основі проведеного аналізу можна запропонувати такі заходи щодо покращення управління персоналом на підприємстві:

1. Впровадження організаційної структури підприємства, затвердженої на загальних зборах акціонерів для подальшого розвитку окремих виробництв та служб з подальшим виділенням їх в окремі підприємства.

2. Визначення та розробка стратегії управління персоналом, яка є частиною загальної стратегії розвитку підприємства.

3. Побудова ефективної системи управління персоналом, яка покликана забезпечити функціонування управління персоналом у динамічному середовищі.

4. Впровадження системи кадрового планування та маркетингу персоналу.

ВИСНОВОК

На завершення дослідження зрозуміємо основні положення бакалаврської роботи.

У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом ХХ сторіччя досить чітко виділяються періоди, пов'язані з висуванням принципово нових ідей, доктрин і підходів у кадровій роботі. У період між Першою і Другою світовими війнами, апелюючи головним чином до досвіду розвинутих країн Заходу, звичайно говорять про два основні підходи в роботі з персоналом:

• доктрині наукового управління, чи наукової організації праці;

• доктрині людських відносин.

Якщо перша доктрина акцентувала увагу на використанні методів оптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентів виробничих систем, то друга доктрина прагнула розкрити значення морально-психологічних і соціально-організаційних факторів в ефективному функціонуванні персоналу організацій.

Набагато складніше дати одномірну класифікацію для підходів, що застосовувалися в роботі з персоналом у другій половині ХХ ст. Поява безлічі шкіл (у тому числі національних) в області кадрового менеджменту, взаємний обмін досвідом роблять дуже сумнівної однозначну класифікацію цих підходів. Скоріше, можна говорити про парадигмальну спрямованість відбуваючихся "тектонічних" зрушень у домінуючих концептуальних схемах управлінського мислення. Проникнення ідей гуманістичної психології, зразки підприємницького героїзму, максимальне залучення персоналу в справи фірми, демократизація стилю організаційного поводження і делегування відповідальності, якість продукції, послуг і робітничого середовища персоналу, інвестування в людський капітал, багатофункціональні робочі й управлінські команди - такий неповний перелік ключових характеристик згаданих змін. Їхня природа - у трансформації форм організації спільної діяльності в ХХ ст.

У процесі розвитку управління як науки використовувалися різні підходи до розуміння того, що є управління. Управлінський підхід детермінував погляд на людину, його місце в організації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машини сформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у механізмі, стосовно якого можливе використання людських ресурсів.

Органічний підхід до управління породив дві основні метафори. Перша - організація як особистість, де кожна людина - самостійний суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями, представленнями про правила поведінки. Стосовно такого активного суб'єкта - партнера організації в досягненні її цілей можливо лише управління шляхом постановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собі специфіку потреб, основну орієнтацію людини. Друга метафора - мозок - складний організм, що включає в себе різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями - комунікації, управління, контролю, взаємодії. Стосовно такої складної системи можна говорити лише про управління ресурсами, спрямованому на оптимальне використання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.

У рамках гуманістичного підходу була запропонована метафора організації як культури, а людини - як розвиваючоїся в рамках визначеної культурної традиції істоти. Реалізовувати функцію управління персоналом стосовно такого співробітника можливо тільки в рамках підходу - управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою, але і такої, що притримується визначених цінностей, правил, прийнятих норм поводження.

Для розуміння специфіки конкретної фірми (підприємства) необхідно проаналізувати елементи, з яких складається організація: мети, структуру, керування, фінанси, персонал, технологію. Всі елементи організації повинні відповідати один одному, проблеми організації - тим більше, ніж у більшому дисонансі знаходяться елементи організації. Знаючи мету, ми можемо вибрати адекватну технологію, орієнтуючись на наявні ресурси (як фінансові, так і людські), а також систему управління.

Життя організації протікає по визначених законах: стадію формування переміняє стадія інтенсивного зростання, що може перейти в стадію стабілізації, а потім - спаду. Якщо організації вдається закріпитися на ринку, то вона може пройти кілька циклів свого розвитку, більш тривалих періодів, що відрізняються один від одного ціннісними установками й орієнтацією організації. Для першого циклу характерно особлива увага до внутрішньої атмосфери, створенню сприятливого (сімейного) укладу, для наступного - прагнення до максимальної формалізації, потім - орієнтація на створення підприємницького потенціалу, а далі - прагнення до максимальної якості продукції.